走出预算管理的误区-----浅议企业全面预算管理中的若干问题

    全面预算管理是一种全新的现代企业管理模式，它秉承的是“四位一体”的思想，就是将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、公司财务部门的财务预算、和公司考核部门的业绩评估结合为一体。若全面预算与公司战略目标的链条断开时，公司目标会变得可望而不可及；全面预算与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱动力将不复存在。但是，很多企业却走进了预算的误区。企业预算不仅仅没有带来管理的变革，更多的却成为一种拖累，制约了企业效率的提升。究其原因，我总结为以下几点：
    一、预算与战略脱钩
　　提到战略，很多人认为这东西是天上飘的，是老板们考虑的事情，与自己不相干。但什么是战略？我们对战略的理解又是怎样的？我认为，战略应该有广义和狭义之分，广义的战略包含战略思维、战略规划和战略管理，狭义的战略就是战略思维，也是很多人认为的战略。
　　战略思维是灵光闪现，或者说是对未来事项的某种预见能力，有点像心理学上的“第六感观”的概念。但与“第六感”不同的是，这种预见能力受后天的影响比较大，是可以培养的，与个人的学识、阅历和工作经验有关。任何人都具备这种预见能力，能够准确预见并成功把握住机会的人就变成了老板。引申到企业来讲，老板和经营团队战略思维意识的强弱直接决定了企业预见能力的强弱。
　　把企业的战略思维落地的过程就是战略规划。企业并不缺少战略思维，但企业往往缺少战略规划。高层的战略思维飘在天上，落不了地，再好的构想都是空想。其实，战略规划就是对战略思维进行论证并制订执行计划。它是一个技术性的工作，有一套分析的体系和工具，不是想象中的神秘和高深。GE的杰克.韦尔奇把战略规划归纳为几个问题，“你在哪一个行业内竞争？你的竞争对手是谁？过去3年你的竞争对手都做了些什么？与此同时，你又做了什么？他们今后可能会采取什么措施来打击你？你又计划如何去反击他？”他总是拿这些问题去拷问他的事业部总经理，其实这些答案整理在一起就是一份详细的可以执行的战略规划。通俗地讲，战略规划就是要企业明确 “到哪竞争、和谁竞争、拿什么竞争以及如何竞争”的问题。
　　仅有战略规划还不行，还得有一套体系来保障战略规划的执行，这就是战略管理。战略管理包含战略思维分析流程、战略规划制订流程、战略规划沟通流程、战略规划分解流程和战略规划执行结果检验流程。战略规划的分解流程和战略规划执行结果检验流程其实就是全面预算管理的内容。
　　预算管理的难点就在如何确定一个合适的目标。很多企业在确定目标的时候就是拍脑袋，或者完全是根据老板的喜好来定。目标的不合理造成预算的差异太大，预算的不准确最终导致预算控制失效。
　　那么该如何确定年度经营目标呢？我们来看看GE是怎么做的？GE的各个事业部都要编制战略规划，规划的年限不超过三年，且对未来三年都规划了详细的战略目标和具体的行动计划。每年根据市场情况会调整一次，做滚动战略规划。战略规划分解到第一年的目标就是年度经营目标，非常具有可操作性。
　　对于没有做三年战略规划的企业又该如何确定年度经营目标呢？其实也简单，我们只要用制订战略规划的思路来确定年度目标就可以了。首先，要熟知你所处的行业，它的生命周期、规模、盈利模式和增长趋势等等。其次，要理解竞争，要充分认识到自己处在一个什么样的竞争环境里，对竞争对手进行SWOT分析。再次，就是了解你的客户，客户的需求有没有发生变化？客户的购买习惯是否在改变？这些变化对你来说是问题还是机会？最后，关键的就是要分析自己，战略目标和管理层的预期是怎样的？你去年在行业中处于一个什么样的地位？你的优势体现在哪？你如何来满足客户的需求？你拥有多少可以支配的资源？
　　“熟知行业、理解竞争、了解客户和分析自己”就是一个小战略规划的过程，通过这种方式确定的年度经营目标一定符合SMART原则，即它肯定是量化的、可衡量的、能够达到的并且有明确的时间表和责任人的。一个好的目标区别于拍脑袋得来的目标，其最大的特点就是目标控制者能否很容易发现偏差并找出产生偏差的原因。
    二、全面预算等同于财务预算
　　很多企业把全面预算和财务预算混为一谈，一提到预算就把目光都转到了财务部门。一些不称职的财务总监也乐此不疲，关起门来就能造出预算，年底做财务分析，实际与预算的结果一比较，计算出差异，汇报给老板，就暗自得意了。预算的目的是什么？应该说预算是企业战略执行的工具之一，是企业资源配置的手段，是企业目标管理和成本控制的方法。财务总监关其门来所做的预算，充其量只能起到成本控制的作用，但这种控制还不一定合理，因此它不能称得上严格意义上的预算。
　　全面预算的过程就是企业资源再配置的过程。管理层（预算编制者）与企业主是一种受托契约关系，因此要对资源的最佳配置负责，并实现企业价值的最大化。那么该如何利用预算来有效的配置资源呢？
　　其一，预算是要基于业务的。预算是以经营目标为起点，前面谈了目标的确定方法，合适的目标一定是在对公司业务进行充分分析的基础上得来的。公司目标分解到各个业务部门，部门再把目标分解到具体项目或相关个人。有一点很重要，目标的分解不是简单的数字加减，而是一个业务论证和资源匹配需求分析的过程。确定了业务目标后，各部门就能很容易制订各自的业务计划了。决策层就是根据公司的业务计划来配置资源。
　

    其二，预算是动态的。企业的经营过程一定是不确定性的，否则就不需要管理了。很多人有一种观念，认为企业的变数很大，特别是处于快速发展阶段的企业，造成预算与实际经营的现实差距很大，所以预算的意义不大。很多企业也在做滚动预算，一月一滚动，表面看来，这些企业的预算管理水平很高，其实不然。预算调整的实质是例外控制，它的性质是行为调整而非数字调整。预算仅为投入资源的硬性约束条件，预算资源并不是一定要投入的资源，那些对于预算节余发奖金的做法值得商榷，因此预算调整首先要考虑项目间的调整，对于预算项目的绝对增加项目，资源使用者必须提供支持性文件由预算批准者批准。
　　其三，预算控制要介入业务活动。企业运动是目标、资源和控制的三位一体。控制是企业利润来源的另一半。该花的钱不花，是错过机会；不该花的钱而花，是浪费。预算控制不仅仅是控制不该花的钱，对该花的钱也要进行监督，这就是为什么说预算不能有奖金的道理。因此，预算控制者要熟悉业务，把控制过程融入到业务过程中。
    三、预算等同于预算管理
　　企业的不执行往往是企业的高层带头不执行，很多企业预算难以执行其实问题出在老板那儿。对于企业来说，总会碰到例外事件进行预算调整，按理说，这种调整需要经过严格的审批程序的。可是，很多部门的负责人总感觉到这种程序是累赘的，所以喜欢直接拿个条子就跑到老板的办公室，而不执行的老板呢，这时候就充当“神笔马良”的角色，大笔一挥，企业的预算管理体系土崩瓦解。如何防止这种现象的发生呢？关键是企业要构建一套完善的预算管理体系。
　　完善的预算管理体系包含预算管理制度体系、预算管理组织体系、预算管理权力分配体系以及预算管理考核激励体系。
　　预算是着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制。预算制度要与企业现行制度统一，它考验着企业能否承受得起严密的管理。制度和流程要求企业包括高层要按着既定的规则行事，规则面前人人平等，规则越复杂、越详细，控制越简单、越迅速。
　　预算是公司管理层的事情，不是财务计划，财务部门不是预算管理部门，总经理对公司的预算负责。谁花钱，谁编制预算，部门负责人是预算的执行部门，财务部负责对预算的执行情况进行监督和控制。
　　分权是预算管理中的核心之一，资源使用与资源批准（否决）的权力要分离，同时，要严格按照逐级审批的原则进行，领导只能越级检查，不能越级指挥；部属只能越级申诉，不能越级汇报。作为最高决策层的老板更是不能随意批示，不要做企业的“神笔马良”。
　　预算管理考核的方式方法很多，在此就不赘述了，只是有一点，一定要按时兑现，否则，作为行为驱动力的激励就会起反作用。