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  平衡计分卡简史  

摘要:

    最具影响力的管理思想平衡计分卡绝对不是 “又一个时髦的管理概念”。

 
    最具影响力的管理思想平衡计分卡绝对不是 “又一个时髦的管理概念”,当然更不是莫须有的所谓“过时概念”。在《哈佛商业评论》去年评选的”80年来最具影响力的管理思想中,他稳稳地占据了一席之地。如果对财富500强企业做一项调查,会发现在这些庞然大物中有半数以上是平衡计分卡的信徒。

    积分和平衡《哈佛商业评论》全程记录了平衡计分卡的产生与发展。可以说,平衡计分卡主要经历了两个发展阶段。在第一个阶段,平衡计分卡展现在人们面前的是一套全新的绩效管理体系,这套体系注重的是绩效指标的完善和平衡。而在第二阶段,这套绩效管理体系演化为一种战略管理工具,战略的制定、沟通、执行和调整均能借助这个有效的工具完成。

    把计分或者说绩效评测作为一种管理手段,这种思想由来已久,并且是几乎所有领先公司在管理上的一个重要特征。信奉绩效评测的管理者们相信,如果没有评测就无法管理。为了评测,就要制定一些评测企业健康状况的指标(比如客户满意度),以及设定要达到的目标,然后把实际测得的结果与预定目标对比,找出差距及其原因,并且想出解决的办法。这也就是我们通常所说的凭数字和事实进行管理。

    但是过去的绩效评测,往往仅限于评测财务指标。然而,财务指标是一些滞后的指标,他们只能说明你过去的行动取得了那些结果,至于驱动你业务的一些关键因素有没有改善,你朝着战略目标迈进了多少步,你仍然无从知晓。

    平衡计分卡的出现,完全改变了财务指标一统天下,绩效测评指标极端失衡的状况。他并没有抛弃财务指标,而是在此基础上又引入了客户,内部流程和学习与成长这三个方面的指标,这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来,构成了内部与外部,结果与驱动因素,长期与短期,定性与定量等多种平衡,从而为企业的绩效评测管理,提供了立体,前瞻的评测依据。

    战略地图1996年发表在《哈佛商业评论》1/2月号上的Using th Balance Scorecard as a Stratigic Management System疑问,标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具。而2000年9/10月号的Having Trouble with Your Strategy? Then Map it疑问,则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。在这篇文章中,平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图”这个工具。

    对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到,战略管理指南莫过于执行战略,而执行战略指南莫过于是员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织中,战略不是企业高管人员的事,而是每个人的事。只有每个人都领会了公司的战略,整个企业才能变成一架协作有序,不可阻挡的战略机器。

    战略地图是一幅画,这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源——包括公司文化和员工知识等无形资产——转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中,平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系链,这个链条的一端是企业希望获得的结果,另一端是这些结果的驱动因素。

    最终,平衡计分卡有了这样的定义:“简单说来,平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度),才能创新和建立适当的战略优势和效率(内部流程角度),使公司能够把特定的价值带给市场(客户角度),从而最终实现更高的股东价值(财务角度)”。当然,支撑这个定义的,是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。


 

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