王先生是一家中型企业新上任的人力资源经理，现在正在为设计公司绩效考评体系而一筹莫展。他向我讲述了自己的困惑：在设计公司绩效考评之前，他参考了很多相关的资料，不同企业的绩效考评指标真可谓五花八门，有的侧重于考评员工的个人素质、工作态度。有的则考评工作能力、工作结果，考评的要素也各不相同。王先生感觉这些考评指标都比较有道理，但又不知道自己该如何去选择。

    王先生的困惑很多人力资源经理都遇到过，有些人力资源经理图省事，将其他企业的绩效考评指标抄过来稍作修改，就万事大吉。实际上，这种做法只会使绩效考评在实施过程中流于形式，最终起不到应有的效果

一、绩效考评不等于人事考评

    解决这个问题，首先我们要弄明白什么是 “ 绩效考评 ” 。许多人力资源经理误将 “ 绩效考评 ” 等同于 “ 人事考评 ” ，这种理解是错误的。

    根据考评目的不同，企业会有很多形式的人事考评，比如 “ 绩效考评 ” 、 “ 职称考评 ” 、 “ 管理素质考评 ” 、 “ 业务能力考评 ” 等等， “ 绩效考评 ” 只是人事考评的一种。 “ 绩效考评 ” 的目的在于考评员工的 “ 绩效 ” ，而不是其他方面的考评。

    绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。 “ 绩效考评 ” 考评的是 “ 绩效 ” ，所以在设计绩效考评之前之前，对考评主体（考评对象）进行 “ 绩效分析 ” 是非常重要的。

    绩效的表现形式多种多样，但都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面：

1 、任务完成情况：是指员工在一特定时间内，工作任务的完成状况，包括任务完成的质量和数量两个方面；

2 、工作效率：是指员工在工作过程中，对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源（资金、设备）、信息（知识）资源及人力资源等等。自身资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等；

3 、工作效益：是指员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值两类。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善、对企业未来发展的良性影响等。

二、绩效分析的方法

    在对企业各职务进行绩效分析时，应该坚持 “ 三效 ” 的分析原则。 “ 三效 ” 是指效果、效率和效益。

    效果是绩效的外观形式，是工作的最后成果；效率是员工去的工作成果所采取的方式；效益是指工作成果为企业带来的利益。

    那么该如何区分效果、效率和效益呢？

    就拿人力资源经理制定一项人事制度来说，人事制度本身是 “ 效果 ” ；制定这项制度的过程就是他的 “ 效率 ” ；这项制度所起到的作用，比如规范了公司的人事管理，提高了管理效率，就是他的 “ 效益 ” 。

    在进行绩效分析时，由于各职务工作性质不同，所采用的分析方法也不同。比较常见的有产品分析法、经济分析法、时间分析法和事故分析法等；

1 、产品分析法：

    产品分析法对于从事计件或计量产品生产的员工非常有效。产品分析法可以从产品数量和产品质量两个方面进行分析。

    比如对于企业的包装工人，我们可以通过计算每小时包装产品的数量及合格率来分析他们的绩效；对于办公室的打字文员，每天（或每小时）的打字量及差错率就可以成为分析绩效的主要依据。

2 、经济分析法：

    经济分析法顾名思义就是从经济的角度对员工进行绩效分析。一般来讲，我们可以把经济分析分为四个方面，它们分别是节约分析、利润分析、销售额分析和产值分析：

（ 1 ）节约分析：

    对平均消耗成本（或预计消耗成本）与实际消耗成本的差异进行分析，就是节约分析。

    比如对于一名销售人员，当他完成了企业规定的销售额时，其销售费用却低于公司规定的比例，如果我们进行了节约分析，将节约的比例与销售员工的绩效结果相挂钩，这样就会促使更多的销售人员为公司降低销售费用。

（ 2 ）利润分析：

    对工作过程中产出的货币量与投入的货币量之差进行分析，就是利润分析。对于销售部经理及项目经理，通过利润分析来确定绩效指标，可以提高他们对产品及项目利润率的关注。
（ 3 ）销售额分析：

    顾名思义，它是用销售额度来确定员工的绩效。在对销售人员进行销售额分析时，要注意要将销售额和回款率相结合。

    另外，对于企业的非销售人员，也可以将他们的绩效与企业整体（或某个项目）的销售额进行一定比例的捆绑。这样一方面能加强大家的市场忧患意识，另一方面，也能促进他们更好的为市场销售人员提供服务。

（ 4 ）产值分析：

    对工作任务完成后所获得的货币量值进行分析，叫做产值分析。对生产部经理及生产人员的绩效与企业（或项目）的产值相挂钩，有利于提高他们的劳动生产率。

3 、时间分析法

    简单地讲，就是通过对员工工作时间为分析单位对绩效进行分析。时间分析可以从在岗时间和实作时间两个方面进行。

    比如各单位的考勤制度，就是一个常见的通过 “ 在岗时间 ” 进行绩效分析的例子。实作时间不包括为完成这项工作的准备时间、休息时间及工作间额时间等。比如培训讲师的课时费就是以 “ 实作时间 ” 为分析对象的绩效结果。

    时间分析法特别适用于对非生产性职能人员的绩效分析。

4 、事故分析法

    对工作中未符合要求的工作事件进行分析，叫做事故分析法。比如工伤事故、列车的安全运行天数等都是通过 “ 事故分析法 ” 进行的绩效分析。

三、绩效分析应该注意的问题

    正确地进行绩效分析，是有效实施企业绩效考评的基础和保障。在绩效分析的实际操作中，我们还应该注意以下几个问题：

1 、在进行绩效分析前，可以参考公司原先的素质分析和职务分析的结果，但绩效分析与素质分析及职务分析是不同的工作，分析的内容及用途完全不同，所以不能简单的用素质分析和职务分析的结论代替绩效分析；

2 、在绩效分析开始时，我们首先应该确定各职务的关键绩效，然后对关键绩效进行较为透彻地分析。

3 、确定关键绩效时，可以参考企业的经营发展战略及年度经营目标。另外，员工的工作在企业内部会形成一个价值链，各职务都是价值链中的一个环节，通过该职务在链条中的下一个环节（即该职务的服务对象）也可以获得关键绩效的信息。

4 、在绩效分析过程中，最好安排一些相关人员的座谈和讨论。绩效分析的结论须经公司决策层和相关人员的确认，以增加管理者及员工对未来绩效考评的认同。