瞄准国际标杆体系做强市场

■ 邹智宇 于娜

    如何在做“大”的基础上进一步做“强”，北京移动管理层在市场经营策略上开出的药方是：瞄准世界一流标杆体系，寻找差距，练好内功，向精细管理要效益，从规模型向规模效益型发展。

    建立国际标杆体系，首先要了解国际上通行的先进经营管理方法和管理理念，同时也要学习领先运营商因地制宜的策略和思路。为了全面提升市场营销能力，北京移动参照国际领先运营商的经验，逐步摸索、建立起一系列具有可操作性的标杆体系。追赶国际领先业务体系

    随着 2002 年 GPRS 在全国范围内的开通，中国移动的网络已经升级至 2.5 代，达到了国际先进水平，但是电信产品是服务性产品，要全面达到国际电信强企的目标，还必须在产品及各类业务上向国际先进水平迈进。

    北京移动通过各种渠道实时追踪国际领先运营商业务种类、创新模式以及业务体系，参考其优势和特点，并结合本地实际，不失时机地推出了彩信、彩铃、位置服务、随 e 行等多种新业务。同时，在开展集团业务方面，北京移动按照国际领先标准，建立了大客户业务平台，满足集团客户特殊需求，提供定制化服务，协助中国企业构建无线办公联系网络。目前，北京移动已经开发了远程办公解决方案、 VoIP 、企信通、企网通、无线 DDN 、定位通等一系列新业务，在 IT 信息领域中为中国移动通信企业达到国际标准奠定了基础。强化分层客户服务体系

    按照国际领先运营商的做法，北京移动在客户分层的基础上，对不同的客户提供不同层次的服务。对于高端商务用户，以“俱乐部”、“ VIP 会员卡”的形式，由专业的大客户经理进行一对一定制化服务；对于年轻时尚用户，推出个性、时尚的 M － ZONE 品牌。

    在营业网点规划上，北京移动借鉴发达国家运营商的渠道架构和管理思路，加强渠道建设。从传统的以单一营业厅为主的营业模式逐步向“传统营业网点＋品牌店＋体验店＋网络营业厅＋电话营业厅”的综合性立体渠道网络过渡。例如在繁华商业区为 M － ZONE 客户开辟专门的品牌店，缩小了与国际先进国家营业模式的差距；针对 M － ZONE 客户年轻活跃的特点，在大学校园内开设了营业厅；根据商务人士的生活特征，在机场等地开设了 VIP 厅。

    在 1860 客户服务创新中，北京移动将国际一流的通信服务标准与公司实际相结合，逐步改变了原有的工作形式和职能，从被动处理咨询、解决投诉向主动服务方向转变；从客户打入向外呼推介转变；从解决投诉向主动营销转变，逐步形成一个综合性的服务平台。

    目前，北京移动客户服务体系正在努力向 ISO9000 标准进发，以程序化、流程化客户服务理念为指导目标，形成“顾客需求识别→产品要求识别→过程能力要求识别→质量方针、目标”的质量闭环，为客户提供世界一流的服务。推进合作共赢的商务模式

    按照国际领先运营商的标准，仅有一流的网络和先进的业务难以满足客户的多样化需求，还必须为客户提供丰富的内容和个性化的服务。建立合作共赢的商务模式，集合整个价值链的力量，才能使客户真正享受国际水平的电信服务。

    在信息增值服务合作方面，北京移动与搜狐、新浪等内容提供商紧密合作，为客户提供丰富多样的业务；在业务开发中，采用与微软、亚信等专业公司协作开发的模式，收到事半功倍的功效；在渠道管理上，与代销合作伙伴紧密协作，逐步建立和完善了对代销商、合作营业厅的分层分级管理机制。

   北京移动将继续以国际一流标杆体系为牵引，在业务体系、服务体系以及合作多赢的商务模式中不断创新，不断完善，把企业做强。
　

精打细算完善预算体系

■ 董颖

    北京移动从 2002 年开始，就将实施企业精细管理的重要基础 —— 全面预算管理列为三项基础制度之一。经过一年多的积极落实和深入推进，全面预算管理已经成为连接战略管理与绩效管理以及落实精细管理的重要牵引环节，并逐渐从成本目标控制手段演进为财务绩效评价工具和企业战略执行平台。北京移动从公司传统制度、流程的弊端入手，抓住关键控制点，重点突破，在全面预算管理体系的建立上取得了阶段性的成果。

   建立明确的预算责任体系。 全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，但并非只关系到财务部门，而是涉及企业经营活动的各个环节。尽管各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖于公司管理层及各职能部门的选择、决策。因此，北京移动积极推进 “ 上下结合 ” 的预算流程，建立明确的预算责任体系，使得以往只是少数人掌握的规划、计划逐渐显性和透明，保证了公司与部门目标的一致性，加强了部门与部门之间的相互协调。新的预算责任体系进一步理清了预算管理流程中的需求责任、决策责任和执行责任，将业绩目标传导机制的精细化推向纵深。

   采用基于活动的预算方法。 企业所采用的传统预算方法通常会以上一年的数据为基数，根据预测或其他需求进行增减形成新的年度预算。北京移动则采取了基于活动的预算方法，即以零基预算的方式，以各类业务规划、计划和业务活动对 KPI 的贡献、提升为依据，预测业务活动的数量、单价、进度，从而得出预算结果。这种基于活动的预算方法，在一定程度上改善了以往靠经验判断等简单方式的不准确性，提高了预算的可衡量、可操作性。

   基于活动的预算，可以采用更多的角度和方法进行合理性判断。预算方法贴近了业务事项发生时的客观规律，更容易从驱动因素的角度进行评估和控制。

   融合管理需求与会计核算。 北京移动财务部门在实施全面预算管理中，将管理需求与会计核算相融合。首先，以会计科目为基础设计预算科目，固定会计与预算科目的对应关系；其次，采用易于理解、填报的预算归类方法，编写预算编制手册，针对部门的具体业务事项，描述预算科目的归集内容；再次，采用基于活动的预算方法，以事项作为预算编制的基本单位，保持了与业务事项实际运作最大限度的一致；此外，还利用会计系统的功能，通过细化会计科目、增加新维度等方式满足财务信息的多角度归集，并于每月末，通过转换生成与预算口径一致的预算执行反馈报告，便于预算责任单位及时跟踪和分析预算达成情况。

    推行滚动预算编制与考核。 预算是公司业务计划的财务量化反映，激烈竞争环境下，业务计划和资源调配的快速反应至关重要，要保证预算权威性和指导性，引入滚动预算管理方式十分必要。北京移动将原有年度固定预算结合年中调整的预算编制方式，改为年度预算辅以每季度一次的滚动预算，弥补了预算周期长、调整频率低、预算灵活性差的缺点，及时反映了企业实际经营状况，增强了预算对内外部经营环境变化的反应能力。

    目前，北京移动已经基本树立了预算管理理念，理顺了预算责任关系，规范了预算管理运作。今后，将以 “ 调整、巩固、充实、提高 ” 为原则，推进实施的深度与广度，实现管理的跨越式提升，并在实务操作中将能力的提升落到实处，使全面预算管理真正成为 “ 沉默的企业宪法 ” 。

精耕细作打造首强之网

■ 刘辉

    北京移动已建成网络规模位居世界第一的城域移动通信网，并以优异的网络质量保持着领先的网络优势，客户满意度超过了 90 ％。随着竞争的加剧和市场的成熟，从规模型向规模效益型转变成为北京移动由大做强，实现企业可持续发展的重要课题，也对企业生命线——网络提出了新的要求。北京移动不断推进管理创新，将精细管理思想引入企业网络建设、优化、维护以及人才队伍建设等各个环节，在不断扩大网络规模的同时，提高了投入产出比，实现了网络优质、高效的协调发展。

合理规划提高投入产出比

    随着网络规模的不断扩大，网络建设和优化工作日趋复杂。北京移动在确保网络质量的同时，通过精细管理，有效降低了投资成本，提高了网络的投入产出比。

    在网络建设上，始终坚持在保持一定利用率的基础上核算网络建设需求，制订合理规划。北京移动一直跟踪研究不同时期的网络负荷变化，分析不同品牌用户在传统节假日和重大突发事件时的行为变化趋势，研究各类设备的业务承载能力，在保障网络指标优秀和提高网络效率之间寻找平衡点，为网络建设规划提供科学依据。同时，细分业务量，重整现有资源，确保能力和需求的最佳匹配，实现了资源利用最大化。

    在特殊通信地区，采用机动灵活的应急通信设施进行重点通信保障。在国展中心等大型活动较多的一些场所，一年中除少数时间外其余时间几乎没有通信需求。针对这种情况，北京移动专门购买了应急通信车，既保证了活动期间的通信畅通，又避免了建立永久站带来的设备闲置问题。

“集中统一”提升网络运营效率

    北京移动自成立以来，大力推进“三集中、两统一”的运行维护模式，即集中维护、集中监控、集中管理；统一局数据制作、统一值班。几年来，北京移动无论从网络规模还是网元种类上都有了成倍的增长，而维护人员的数量几乎没有增加，管理人员还有所减少。

    集中化管理和操作是实现网络快速反应的重要保证，网管系统是实现集中化管理的重要支撑。目前，北京移动各类专业网管系统都已经实现了网络告警监控、操作维护、性能分析、资源管理的集中化、自动化，不仅提高了网络资源的利用率，还提高了全网对故障的快速反应能力以及重大故障的修复能力，为性能评估、优化决策工作提供了科学依据和有力支持。同时，电子运行维护系统实现了集团公司与省公司之间、专业网管系统之间、运维部门和其他部门之间生产作业的电子化、流程化，充分发挥了集中化指挥调度功能，全面提升了网络运行效率。此外，北京移动在网络维护中适当引入代维模式，将技术含量低、人员需求量大的工作通过招投标方式向社会开放，不仅节约了维护管理成本，而且将节约的资金投入专家型员工培养，提高了维护队伍的含金量。

加强考核提高整体作战能力

    2001 年，北京移动编制了网络质量考核体系，在考核体系中不但明确了网络口各相关部门的职责、分工，而且制订了可以全面衡量网络质量的各项指标，并按照各部门与每项指标结合的紧密程度进行权值分配和指标分解，同时优化了工作流程和管理制度，最终由网络部监督执行并且按月考核。在不断完善、调整考核体系的基础上，今年还增加了对新建基站、中继利用率、载频利用率的考核。

    在网络工作中，北京移动坚持以世界一流的标杆体系为牵引，定期跟踪调查国际同行网络运营、管理和质量的情况，寻找可借鉴之处加以改进。几次测试对比结果证明，北京移动的 GSM 网络整体表现已达到国际水平。在确保网络质量的前提下，不断提高网络、设备和人员效率，已初步形成向规模要效益、以效益促规模的良性循环。

运用知识管理实现价值增值

• 于娜

    目前，移动通信市场已趋于饱和，北京移动面临着市场环境和资本市场的双重压力。面对压力与挑战，为了进一步巩固竞争优势，争取更大发展，公司领导层提出了绩效管理、知识管理、全面预算管理三大治本措施。

    2004 年是北京移动深化落实“服务与业务领先”战略，向“世界一流通信企业”迈进的重要一年。公司总经理沙跃家提出了综合运用科学管理技术、逐步完善企业管理体系的战略目标。为此，北京移动深入落实三大治本措施，以世界一流的标杆体系为牵引，实施精细管理，塑造优秀文化，提升企业价值。

搭建知识管理平台提升管理水平

     为实现知识管理，北京移动在 IT 服务部门——计费业务中心组成了知识管理项目组，搭建知识管理平台，涵盖全公司所有部门。

    北京移动把知识管理平台定位于精细化管理的工具、信息系统与管理制度的黏合剂以及塑造学习型企业的催化剂。知识管理平台的建设，为公司绩效管理、全面预算管理夯实了基础，达到细化管理单元、改进管理方式的目的，为公司精细化管理提供了保障。

实现知识分享深化精细管理

    北京移动知识管理平台涉及五大模块，为公司实施精细化管理提供了平台和数据支持。

    业务流程监控是知识管理平台的基础模块，规范公司日常工作，监控公司业务运转状态。其中市场业务流程，有助于建立完善的市场营销体系，提升市场运作能力。此外，在流程的不同阶段设定监控点，为公司绩效管理提供真实准确的数据，成为绩效管理的支撑平台。

    知识中心模块是公司的信息数据库。通过知识中心可以实现对市场部门、网络部门业务技术资料的分类、整合，使公司员工无论何时、何地都可以分享公司的知识，并贡献自己的知识，进而将长期积累的经验和获取的知识加以梳理整合，来指导实际工作。

    项目协作模块规范公司项目管理体系。该平台可以灵活地建立跨部门的项目组，项目实施的进度、状态都可以通过项目协作空间进行监控，并对项目组员的工作量提供真实准确的量化值，为全面预算管理的评估与监控等提供数据支持。

    电子学习模块构建学习型企业。如今，移动通信市场竞争日益激烈，要想在竞争中生存，就要不断地学习、创新。公司员工办公地点分散，培训的时效性、效果都不能保证。通过电子学习平台，新的业务、技术知识能够迅速传递，保证培训效果。

    信息门户平台提供知识共享的窗口。以往，北京移动的 IT 系统有很多，每个系统相对独立，彼此之间数据不能共享。通过信息门户平台，可以集成知识管理系统的四大模块以及其他办公系统，通过一个统一的界面查询到所有系统的相关信息，实现知识的融合。

助力办公自动化提升办公效率

    目前北京移动知识管理系统一期工程已经上线，初步形成了市场经营、网络优化、业务支撑、客户服务、 IT 维护等相关信息汇聚的知识库。

    网络优化中心利用知识中心模块，实现对现有优化数据、优化案例的共享，并在知识管理平台上就某一个课题展开讨论，促进了学习型组织的建立。计费业务中心重点实施了业务流程、知识中心、项目协作三大模块。业务流程模块实现了软件需求变更和软件开发流程电子化，规范了部门的日常业务工作，员工的日常工作量、效率都可以通过该平台得出量化指标。知识中心模块将部门相关文档 100 ％录入知识库，实现了知识共享。项目协作模块使计费业务中心负责的大部分 IT 项目得到有效管理，项目各阶段文档、项目进度控制都可以通过协作空间来完成，大大降低了项目组内沟通管理的成本。市场经营部利用知识中心模块，将各种新业务策划方案、管理办法上传知识中心，公司各部门都可以查阅，便于对业务策划方案进行评估，为新的业务策划提供帮助。

    在知识管理平台的建设中，北京移动将知识管理理论和技术与公司的实际业务相结合，使知识管理平台真正成为精细管理的推进器。