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麦肯锡战略的本质:以运营效益代战略 克尔·波特《什么是战略》一文 , 论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念 , 并指出竞争的兴起使得业获取绩效的关键 , 从运营效益转向了战略定位。然而中国企业界普遍对战的认识还处于模糊之中 , 以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长 , 其“ 战略 ” 观念和做法广受推崇。 不过 , 深入分析可以发现 ,“ 麦肯锡式战略 ” 实为运营效益的改善 , 只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要 , 因而得到了“ 战略性 ”重视。 就此剖析麦肯锡式战略的本质及其应用 , 以破除一些影响广泛的误区 , 期望对中国企业迎接愈来愈激烈、国际化的竞争作出启示。 麦肯锡战略的本质 : 以运营效益代战略 结合中国的实际案例 , 更容易看清麦肯锡式战略的性质。 在 2001 年之前 , 光明乳业是中国乳业的领先者 , 它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业 , 并使其销售额实现 50% 以上的增长。 2001 年 , 为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长 , 光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是 “ 轻资产战略 ”, 让光明只进行少量硬资产投资 , 通过输出管理、技术和品牌获取利润 , 自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 渴望增长的光明 , 对顶级咨询公司提供的 “ 轻资产战略 ” 迅速付诸实施 , 数年中收购了 30 多家地方乳品企业 , 其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等 , 并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。 “ 轻资产战略 ” 的结果 , 是光明利用自己的无形资产 , 获得了奶源、生产和渠道资源 , 极大提升了企业满足顾客需求的能力 , 在规模上实现了快速扩张。始料未及的是 , 新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累 , 却忽略了外部问题的解决 , 不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能 , 因而没有给企业带来应有的业绩。 举例来说 , 光明入主江西英雄乳业后 , 对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军 , 但随着英雄品牌的隐退 , 当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料 ,2004 年光明多家工厂出现亏损 , 光明乳业 ( 泾阳 ) 公司亏损 287 万元 , 天津光明梦得乳品有限公司亏损 408 万元 , 江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达 1799 万元。 尤为严重的是 , 光明在外部遇到了障碍 , 产品滞销 , 牛奶在保质期内卖不出去 , 致使某些地方产品竟然回炉再加工 , 或将产期标后以延长可售时间 , 这酿成了 2005 年的 “ 回炉奶 ” 和 “ 早产奶 ” 危机。光明在很多城市的销量立时暴跌 , 广州下跌 30%, 郑州下跌 90%, 长春下跌 60%,a 股上市公司股价也在半月内几乎跌去 20% 。伴随危机事件 , 人们同时发现了另一个事实 : 曾经一度全国第一的光明乳业 , 早已跌落到了行业第三位置。 就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时 , 伊利和蒙牛做了一件很默契的事 , 先后登陆中央电视台大做广告 , 向消费者诉求 “ 大草原 ” 概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时 , 都想在市场中强调自己的 “ 草原奶 ” 定位。伊利和蒙牛一唱一和 , 把呼和浩特往 “ 中国奶都 ” 的定位上塑造 , 很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种 “ 大草原出好奶 ” 的区域声誉 , 伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位 , 但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的 “ 轻资产战略 ” 对竞争显得束手无策 , 放任外部顾客的选择力量 , 推动草原双雄超越于自己之前。 可以看到 ,“ 轻资产战略 ” 改善了光明企业的运营效益 , 解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题 , 但由于对外缺乏强有力的差异化定位 , 使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询 , 由于定位缺失 , 无法形成独特的运营以创造差异化价值 , 也就仅仅止于运营效益的改善。 这种以运营效益代战略的 “ 战略咨询 ”, 如若行业竞争贫乏 , 或者竞争对手离生产率边界还很远时 , 可以保证企业能更好地提供需求满足 , 更佳地创造顾客。一旦竞争兴起 , 特别是强势竞争者出现 , 则企业在打通内部阻力而改善运营之后 , 自然会增加外部出口的压力 , 结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势 , 甚至爆发危机。 事实上 , 麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉 , 扮演的是商业运营 “ 智库 ” 角色 , 只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别 , 错将其咨询当作了 “ 战略 ” 。众所周知的 “ 兵败实达 ” 事例 , 实质就是企业当时在计算机终端、外设、软件、 pc 、 vcd 、 it 代理多头发展缺乏战略定位 , 而麦肯锡仅是以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营 , 无助于企业解决外部竞争问题 , 结果致使企业多头发展失利 , 同时也带来了内部变革不能持续进行。 麦肯锡的管理咨询通常涉及 “ 组织架构 ” 、 “ 管理体系 ” 、 “ 流程改造 ” 、 “ 资本效益 ” 、 “ 事业部规划 ” 、 “kpi” 等企业运营课题 , 但往往被看作了 “ 战略咨询 ” 。 运营效益必要但不充分 波特指出 , 随着商业的发展 , 企业在组织运营上虽然会不断地推动生产率边界外移 , 但竞争使得企业获取绩效的关键 , 从内部转向了外部。基于外部市场竞争确立定位 , 再引入内部作为战略核心 , 战略定位日益成为企业经营成功的关键。 “ 战略 ” 一词 , 其语根源于希腊的 “ 军队 ” 一词。虽然战略观念已是古已有之 , 但 “ 战略 ” 这个词正式使用也就两百多年。 18 世纪时法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论》中首次使用 “ 战略 ” 一词 , 并把它界定为 “ 作战的指导 ”, 指 “ 驱动军队抵达决战地点 ” 。此后这一定义基本上被固定下来 , 并译介到法文之外的世界。 1950 年代 , 艾尔弗勒德 · 钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究 , 并于 1960 年代初出版了《战略与结构》一书。该书就象梅齐乐的《战争理论》一样 , 第一次在商业领域中使用并定义了战略一词 , 即 : 战略是决定企业的基本长期目标 , 以及采取行动和分配资源以达成这些目标。保留了 “ 驱动军队抵达决战地点 ” 的两重要义 —— 选择决战地点 , 和驱动军队抵达。 由于 1950 年代总体上处于需求旺盛的阶段 , 企业间的竞争并不激烈 , 另一方面大型组织兴起 , 企业界的生产率边界增添了新的决定要素 , 从而使企业的内部运营效益与管理成为了头号挑战。举例来说 , 富可敌国的福特公司就因福特本人仍沿用 “ 私人拥有 ” 的惯常模式 , 只有一群助手而缺乏一个拥有决策权的高层班子 , 从而由辉煌走向衰落。直到福特的孙子上台 , 仿效通用汽车搭建了一个高层班子 , 才挽救了福特。从老福特的逻辑来看 , 因为企业从小到大都是 “ 我的 ”, 当然只有他才有能力和资格承担决策责任。至今已成常识的所有权与经营权分离 , 在当时还是管理运营上的全新课题。 福特例子表明 , 企业的生产率边界还很窄 , 有待大大拓宽。正因如此 ,1950 年代内部运营才是组织显然的重心 , 钱德勒本人亦将他的书最初命名为《结构与战略》。只是到了 60 年代成书时 , 形势发生了变化 , 编辑觉得似乎应该强调战略更为重要 , 因此才将战略又放在了结构之前。 1960 年代中期 , 随着竞争的增强 , 彼得 · 德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜 , 他在 1964 年推出了专著《成果管理》。著作着重论述 , 战略就是定义外部成果 ,“ 企业内部不存在利润中心 , 只存在成本中心 …… 成果既不取决于企业内部任何人 , 也不取决于企业控制之中的任何事 , 成果取决于企业外部。 ” 至此 , 商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。德鲁克自己强调 :“ 就我所知 , 有组织地描述企业主管的经济任务的尝试 , 本书当推第一本 , 在通向建立有关企业经济绩效的学科的过程中 , 本书当称作艰难的第一步 ” 。 虽然还没有成熟到直接启用 “ 定位 ” 一词 , 但该书还是清晰地阐述 :“ 除非有这样一个核心 , 否则企业中的人们就很快失去共同语言 , 管理层本身也将失去耳目 , 辨不清什么才是相关的配称 , 因而不能做出正确的决策。 ” 书中进一步指出 , 战略的真正标准在于市场竞争的差异性 ,“ 经济成果是差异的结果 ”,“ 利润是对在有意义的领域作出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬 ” 。 1960 年代末 , 随着商业竞争兴起 , 杰克 ? 特劳特根据军事中 “ 选择决战地点 ” 的概念提出了定位观念 , 用以界定企业经营要创造的外部成果 , 企业内部运营规划相应成为 “ 如何驱动军队抵达 ” 去创建定位。在此基础上 , 随后的迈克尔 · 波特着重论述了市场定位与运营配称的关系 , 商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。 与此同时 , 麦肯锡商业运营 “ 智库 ” 的角色却并没有随之改变。一方面 , 新商业时期受益于科技和管理创新 , 电脑和互联网等信息技术日益发达 , 外包、流程再造、变革管理等管理技术屡被发明 , 企业需要学习最佳实践以跟进生产率边界的拓展 , 不断改善运营效益是商业存在和进步的要求。另一方面 , 对每个企业战略而言 , 战略定位一经确定 , 运营改善是持续性的 , 自然会成为企业日常经营活动中的着力重点。两者使得管理咨询公司既有的 “ 运营效益 ” 业务日益发展 , 没有必须变革的需要。 缺乏战略 , 竞争优势无法持久 对中国而言 , 大部分 企业管理 尚未成 , 内部运营仍然还很重要而且水准较低 , 此时援用西方先行企业的最佳实践 , 短期看来会有立竿见影的效果 , 这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起 , 市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国 , 本土企业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战 , 这也正是麦肯锡屡败中国的原因。 由于中国市场目前需求巨大 , 跨国公司在本土的发展步伐亦未充分迈开 , 中国企业的运营效益改善 , 眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要 , 会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点 , 发展出优势定位 , 最终伴随竞争兴起 , 不但以前的收益将逐渐回吐 , 而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。 中国家电业是最积极请管理咨询以提升运营的例子 , 而且凭借人力成本和制造优势 , 很长时间以来是国内产业击退跨国公司进侵的榜样 , 以致随后的手机业及汽车业常常以之来坚定自己的信念。但除格力等极个别有独特战略定位外 , 各家企业均推出多样化产品和采用相同的营销方式展开竞争 , 其结果是战略趋同带来不尽的价格战 , 在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低 ,“ 零和竞争 ” 限制了每一家的发展。 长虹在 1997 年净利润就高达 26.1 亿元 ( 联想 2005 年净利才 11.2 亿港元 ), 这源自其基于品类的 “ 彩电 ” 定位。但从 1997 年底它推出空调实现骑墙运营以来 , 营收不升反降 , 利润开始连年大幅下滑 :1998 ～ 2000 年分别跌至 17.4 亿元、 5.25 亿元、 2.74 亿元 ,2001 年净利润仅为 8,400 万元 ,02 、 03 年稍为回升至 1.76 和 2.06 亿元 ,04 年则惊爆巨亏 36.81 亿元。同样典型的例子 , 小天鹅原本是中国家电业中 “ 洗衣机 ” 的领导者 , 在国际管理咨询公司的肯定和鼓励下推出了小天鹅空调 , 于是使原有定位很快被破坏 , 曾经似长虹一般的辉煌也相应地随之熄灭。包括聘请了麦肯锡为顾问的 tcl 、康佳、上广电等更多企业在内 , 近年来 , 中国家电企业普遍提升了内部管理的运营效益 , 但也由于普遍缺乏战略定位 , 在竞争中集体走向了困境。 另有日本的前例可供鉴戒。 1970 、 80 年代 , 日本企业发起运营效益革命 , 取得了巨大的成本和质量优势 , 凭此在商业中横扫全球。但即使其在运营上如此领先 , 由于企业间很少确立差异化的战略定位 , 它们在竞争日趋激烈的 1990 年代迅速衰落 , 将优势交给了更强调战略定位的美国企业。 举例而言 , 同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋 , 它们毫无各自的 “ 决战地点 ” 可言 , 提供几乎完全相同的产品种类 , 运营管理做法和技巧也大同小异 , 但 1993 ～ 2003 十年间六者税后净利润总计才 32 亿美元 , 净利率仅有 0.1% 。与之相比 , 虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低 , 但有 “ 直销电脑 ” 定位的戴尔一家同期税后净利就高达 132 亿美元 , 净利率 6.2% 。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、 ibm 等等 , 它们分别选择 “pc 软件 ” 、 “ 电脑芯片 ” 、 “ 网络产品 ” 、 “ 集成电脑服务 ” 为决战地点 , 无一不具有鲜明的战略定位。 营运效率如何转化为实际业绩 ? 也不妨从战略定位角度再来审视实达和康佳。当时实达是年营收十多亿元的企业 , 正面临多处骑墙的战略风险 , 而且每个领域均有强势竞争。如若实达就此选择好一个决战地点 , 将自己定位于已取得领先地位的 “ 计算机终端 ”( 显示与输入器件 , 包括屏显、键盘、鼠标 ), 集企业所有资源配置于既有的成功上形成追击 , 那它将很有机会侧击联想 , 在 it 业建立起主流企业地位。事实是 , 实达即使后来资源分散和陷入亏损 , 其主业也还发展不错 , 而计算机终端一直是企业的支撑性业务。 康佳则更有机会 , 其时长虹、 tcl 均骑墙黑白家电多领域发展 , 居三甲的康佳如果能趁对手犯错之机集力于 “ 彩电 ” 作为决战地点而取得定位领先 , 则如今可以从容引领行业向平板、液晶升级 , 潜力和前景将比格力 ( 以 “ 空调 ” 为决战地点 ) 要大得多。可惜的是 , 当时也处骑墙的康佳 , 因手机短期获利恰恰掩盖了战略风险 , 当手机业整体运营能力提升和竞争加剧时 , 康佳手机即使再退出也因持续发力对企业既有定位造成了深度破坏 , 致使企业在彩电领域失去了最佳战略机会。 再回到光明乳业。光明是保鲜奶发家的 , 早在 1992 年 , 就从法国引进了牛奶保鲜概念 , 并首先在国内实行乳制品 “ 冷链保鲜 ”, 已建立了一整套完善的冷链系统。但在麦肯锡 “ 轻资产战略 ” 中 , 并没有在全国竞争兴起之时 , 发展基于 “ 保鲜奶 ” 品类定位的战略 , 建立起竞争优势 , 反而在扩张中追求骑墙。 如今 , 光明虽然在整个液态奶品类屈居蒙牛、伊利之后 , 但在保鲜奶品类仍然保有第一。如果光明更早确立起自己是 “ 保鲜奶 ” 的战略定位 , 并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍 ( 达能酸奶既然已经交由光明管理 , 完全可以让达能去引领酸奶市场 ), 那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利 “ 来自大草原 ” 的战略强势转化为 “ 不新鲜 ” 弱势 , 这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。 或许会有疑问 : 保鲜奶的市场足够大吗 ? 这忽略了商业和战略的两个基本原则。 其一 , 企业存在的目的就是创造顾客 , 任何市场的形成都不是必然而是偶然 , 而且均和一个专门的开创性企业密切相关 ( 例如可口可乐公司开创出可乐市场 , 戴尔开创出直销电脑市场 ) 。光明当时的领先地位非常有利于它将品类做大 ; 其二 , 战略的本质即是在特定领域获得主导权以避免出现竞争弱势 , 定位领域是企业赖以生存的根本 , 失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷于存活艰难。由此 , 光明必须要有一个定位据点。 事实上 , 奶是易变质食品 , 蒙牛和伊利来自大草原 , 其产品通过长途运输供应到较远的城市 , 只能经过高温杀毒做成利乐包装的常温奶 , 这牺牲了牛奶的新鲜和营养。光明以保鲜奶为定位 , 巴氏消毒能够有效保持产品新鲜和营养 , 有巨大的差异化价值。实际也正因如此 , 保鲜奶市场即使在缺少专门企业开拓的情况下 , 潜力已突出显现 , 以至蒙牛和伊利冒着运营劣势也要推出保鲜奶。光明如在此领域建立定位 , 就能有效遏制对手的冲击 , 特别是在自己还是领导者之时 , 最容易地建立起好奶讲求新鲜的标准。只有这样 , 光明才可以确保内部运营效益产生的成果转化为实际业绩 , 也只有整合于特定定位下的运营配称之中 , 麦肯锡 “ 轻资产战略 ” 才可能真正为光明所用 , 创建出外部竞争优势。 商业全球性步入新竞争时期 , 战略必须以定位为先导才能产生绩效。战略之前问定位 , 这是对中国企业和麦肯锡式战略的要求。 ????
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