创新——西门子的发展之路

在“科技就是第一生产力”已成为共识的今天，创新成为一个瓶颈在各个发展阶段困扰着企业。而西门子150多年的发展历程，却能给人们以启迪。

从西门子公司诞生之初开始，它仿佛就带着创新的基因。西门子每个新员工在进入公司后的培训期内，都要按规定接受一次“忆苦思甜”的思想洗礼，形式是由人力资源部门安排集体观看一部好莱坞影片——影片以科幻的形式让观众门穿越时空回到过去，来了解西门子的创业史。影片中有这样一幕：1840年，低级军官维尔纳?西门子先生因参与一次斗殴而被监禁，但即使蹲在牢房冰冷潮湿的地板上，仍在痴迷地捣鼓着他心爱的小发明。这位年轻人在监禁期间的“地下研究”竟让他发明了电镀镀银和镀金技术。创业之初创始人播下的创新火种，在日后一个多世纪里仍不断地照亮世人的眼睛。

　　150多年来，西门子几乎成了科技创新的代名词，在它创新的纪念碑上镌刻着像指针式电报机、发电机、第一辆电力机车和高纯硅这样划时代的发明。仅在2001年，西门子的57000多名研究人员共搞出9060项发明，提交了6330项专利申请，成为德国和欧洲最大的专利申请者。

创新使小企业实现跳跃式发展

跟随战术是小企业的最佳选择，处于手工作坊阶段的西门子公司以行动打破了“智猪博弈”的游戏规则。创始人维尔纳?西门子热衷于发明创造，一方面是天性使然，另一方面是因父母相继去世，使抚养弟妹的责任落到了他的肩膀上，不得不努力进行发明创造以改善家庭的贫困状况所致。在监禁期间发明的电镀镀银和镀金技术给他带来了3万马克的收入，同一时期，他改良了惠特斯通发明的指针电报机，并攻克了对通信电缆进行无缝绝缘包装的技术。不久，他凭着这些发明成果与机械工程师哈尔斯克合作，开办了一家手工作坊规模的“西门子&哈尔斯克电报机制造厂”——这便是西门子的前身。随后，公司凭借通信领域的诸多创新获得了欧洲第一条远距离电报线路（柏林——法兰克福）的建设工程，工程的竣工为企业赢得了很高的声誉和接踵而来的订单。西门子从此开创了新天地。

西门子早期创业者把创新看做是象麻婆豆腐一样的家常菜，发明创造似乎跟吃饭、喝水、睡觉一样是人们日常生活的一个环节，个人的创新更多地来自个人的兴趣、灵感和天赋，并不需要花费太多的金钱。对西门子而言，创新是企业主个人本身与生俱来的一种本能与激情，除灵感外似乎并不消耗什么物质资源。

产品专案研发通常是公司重要的投资，因为这关系到下一代的商品竞争与市场开发。研发人员甚至被鼓励运用公司外的资源进行研究。公司允许研发人员在闲暇之余搞副业，这不见得浪费成本，相反让人回归好奇的天性，激励员工发挥创意，形成组织内的创新文化。

建立规模化的创新型组织

个人的创新并不需要花费太多的金钱。但随着公司的膨胀，一两个聪明人的几项技术发明并不足以令企业做强做大，企业面临着如何把少数人的创新能力变成了集体创新能力的问题。企业发展壮大的关键，是要把个人的创造才能变成了组织的创造才能。

但要建立规模化创新的组织结构并不仅是有没有资金的问题。公司在两次世界大战时期也试图解决创新的组织结构问题。有人赞成采取集中的方式，因为有利于各研发团队之间的合作；但也有人希望把技术研发团队分散到各个工厂中，这样，技术研发、产品设计、生产和销售之间可以进行更紧密的合作。最后，公司决定在保留各分子公司各自的研发机构的基础上，在母公司成立一些更高级别的研发中心；总部的研发中心把共性基础研究任务从各分子公司抽出，以便它不受到具体业务利益波动的影响，并把研究成果提供给公司所有相关部门进行经济上的利用；同时，各分公司的研发队伍也可以承担某一领域的基础研究工作，让其它分公司的研发团队共享成果。如当时成立的通信技术中心实验室就属于第二种情况，除负责电报分公司的产品开发工作外，还从事长途电话和通过电缆进行不失真的信息交换方面的基础研究。

西门子在研发力量整合方面向来有海纳百川的大手笔。公司不但管理着遍布全球数十个国家的大规模研发队伍，还善于与其它企业的力量协同工作，以提高效率并降低风险与成本。上个世纪60、70年代，美国企业在大规模集成电路芯片的研究方面走在了世界前列。西门子领导层立即意识到危机，因为芯片技术将被用于几乎所有电子产品，如果西门子在80年代不能迎头赶上，就不得不从全球电子市场出局。公司立即在慕尼黑建造了高纯度开发中心，把公司电子研发力量集中起来进行大规模技术攻关，并与东芝公司、飞利普、IBM合作开发出了16兆位和64兆位的芯片。到20世纪90年代中期，西门子紧锣密鼓追赶世界顶级水平的努力取得了成功，在西门子与摩托罗拉、IBM、东芝合作开展的千兆级芯片项目中，曾经落后的西门子担负着技术领头羊的作用。正因在芯片研发方面力挽狂澜，才奠定了今天西门子在通讯、电信领域确立的稳固地位，相关的研究成果和专利技术后来被应用到程控交换机、宽带通信、无线通信设备、电脑、电话和手机制造等领域，获得了巨大的经济效益。善于在合作中创新的西门子也充分利用中国的研发力量，去年深圳华为公司与西门子信息与移动通讯集团组建的合资公司就专注于中国提出的第三代移动通信世界标准——TD—SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。

西门子遍布全球的研究机构，就象章鱼的触须一样吸取着地球上各国人才的智慧，并把这些智慧成果迅速变成风靡全球的产品。这又以手机的设计创新最为明显，近年来上市的每一款西门子手机，都曾通过一个全球协同的“虚拟创新链”：德国产品经理和来自各国的设计师（新品概念设计）——上海（机械结构设计）——北京（电子设计与软硬件整合）——俄罗斯、巴西、中国等地的工厂（生产）；其中的每一个环节又需要与其它环节进行协同。各国用户使用的手机除软件字体和键盘是本土制造外，其余部分都是全球统一标准。因为每款手机的全球销售量都在千万台以上，这样的全球虚拟协同创新模式，既保证了产品的全球适用性又极大地降低了创新的各项成本及故障率。 　　

“灵感点亮生活”——经过这样的“虚拟创新链”创造出来的产品，凝结着各国设计者的智慧，其风格往往是大胆、前卫而又不失典雅、简约。去年，西门子推出的Xelibri系列时尚手机吸收了瑞士Swatch手表的设计精神，把手机变成了时尚饰物，让手机变成了与高级手袋、皮带、鞋子一样可以根据人们的心情、场合、季节来“穿着”的物件。 　　 　　

创新与可持续发展 　　

2001财年，西门子共投入68亿欧元，有57000多名研究人员在全球30多个国家着手这些领域内新产品、新系统和新服务项目的研发，成为德国和欧洲最大的专利申请者。 　　

西门子保证创新势头的秘诀是：全面展望未来业务；不断开发新技术；研发与市场紧密结合；吸收顶尖人才搞研发，同时为其创造宽松的多元文化环境以鼓励创新。“预测未来最好的方法就是去开创和塑造未来。”——西门子公司总裁兼首席执行官冯必乐如是说。近两年，西门子和其竞争对手都在经受电信业低迷时期的考验，但西门子仍靠“科技孵化器”和“西门子科技加速器”计划来为创新输送源源动力。“科技孵化器”可迅速启动创新活动并为后续的市场化提供支持；“科技加速器”全面支持其它小企业开展创新活动。此外，公司还建立了“明确的目标，具体的措施，清晰的结果”为宗旨的“ Top＋1”管理模式，它为公司流程管理提供了一系列的管理工具，让全球190个国家和地区的分子公司在运营时遵循一个相似的流程或系统，以保证创新成果商业化的最终成功。“我们强劲的业务组合和专业化的管理模式、管理工具在困难时期显得尤为宝贵。这一点，在公司现金流方面的进展状况也可以得到体现，公司的现金流状况有了显著的改善。” 　　 　

　结束语 　　

德国作家费尔顿克辛在《西门子：从手工作坊到跨国公司》一书中说：悠久的历史并不代表成功与实力，拥有150年历史而又长盛不衰的西门子人，靠着不屈的奋斗精神和科学的经营理念，使公司化险为夷，一步步发展壮大。 　　无论是手工作坊的经营者还是大中型企业的领导者都可以从西门子的历史中看到：创新文化在企业的各个成长阶段使企业充满活力——在创业之初，企业关键人物的创新使企业挖到第一桶金；在企业的成长阶段，有效的组织创新使公司实现了腾飞；当企业成了规模，旺盛的创新动力是比市场份额更可靠的优势，使企业获得可持续发展。

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