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有效实施全面预算管理

预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如，国家经贸委早在5年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。但据有关调查显示，在我国开展预算管理的企业中，大部分做得并不到位，预算失败的个案也不在少数。实践中企业对预算现象、对预算管理的种种抱怨及有关预算标准的悖论，经常使我们产生这样的疑惑：是理论出错了还是法律、制度在强人所难？经过冷静思考，我们在认识到实施全面预算管理的重要性时，更重要的是从实施全面预算管理全过程入手，探析如何克服全面预算管理实施过程中存在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的。 

一、正确理解全面预算管理 

（一）、全面预算管理是在公司治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的规则之一。在现代公司制度中，界定公司治理结构、明确委托人与代理人权责利关系的规则有三个：《公司法》、《公司章程》以及以它们为依据、具体落实出资者与各级管理者乃至员工的权责利关系的公司预算，其中公司预算是最具体最具可操作性的规则。一个健全的公司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提，否则，预算管理可能成为一纸空谈。 

（二）、全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划；是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推进的工具；是考核业绩的重要尺度。 

（三）、全面预算管理具有协调和系统控制的功能。全面预算涉及各项经济资源的分配，产生冲突时就要以预算为基础进行协调；同时，控制者根据“谁干事谁编预算，谁编预算谁负责”的原则进行全面系统的控制。 

（四）、全面预算管理中的预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心，它是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。 

二、实施全面预算管理中存在的问题 

(一)、有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非。 

（二）、有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。 

（三）、有些企业把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算。企业内部很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，因此，组织机构设置不到位，只是根据布置的任务进行工作。 

（四）、有些企业重视预算编制，轻视预算监控。在整个预算执行过程中，领导班子参与程度较低，预算执行管理控制力度不够，预算反馈信息不及时，修订程序不规范，造成会计核算与资金管理不对应，预算失控、花钱失控，执行的随意性很大，经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，乱挤乱进成本等情况，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。对实际发生的预算内或预算外资金浪费严重和挪用资金、突击花钱等问题的违规部门或个人缺乏实质性的处罚手段，严重影响了预算管理工作的深入开展。 

三、有效实施全面预算的措施 

（一）、确认全面预算管理的战略性。一是要加强战略的可操作性，使企业战略能指导企业预算。企业的发展战略为预算的编制和执行提供指导，而预算是保障企业战略实现的重要手段，因此，企业应制定出具有可操作性的发展战略，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核。二是要完善战略的调整作用，提高企业战略的适应性。企业战略应根据前期预算执行情况做出相应的修正。以保证战略严肃性的同时提高适应性。 

（二）、导入经营预算和管理预算的概念。进一步丰富和完善预算编制内容。由于企业管理可分为经营和管理两个方面，故从预算管理的功能角度分析，可将预算划分为经营预算和管理预算两个层次。经营预算主要传统意义上的企业预算内容，如利润预算、销售预算、生产　与成本预算及资本预算等，指标以综合性的财务指标为主；管理预算是企业具体执行性的预算，如基建项目进度管理预算、人力资源管理预算、新产品研发预算、研究项目预算等，预算指标以财务指标和非财务指标相结合。 

（三）、强化全面预算管理的预测功能。1、在制定预算之前，企业影响预算的诸因素加以归纳，找出若干种主要因素，在预算时给予重点考虑，并尽可能拟订相应对策。2、定性与定量预测技术相结合，侧重运用定量预测技术。常用的定性预测方法有专家意见法，销售人员估计法和客房评估法等，定量预测技术有时间序列法、相关分析法、经济指标法和替代效果法等。考虑到定性预测方法具有相对较大的主观性，因此，在实践中应侧重应用定量预测技术。 

（四）、改进全面预算编制方法。1、视外部环境状况使用不同的预算编制方法，如在市场环境不稳定的情况下，采用弹性预算的方法；在市场环境稳定的情况下，采用固定预算的方法。2、通过作业分析，对性质不同的作业分别采用零基预算、弹性预算、滚动预算等方法，因此，作业分析将成为确定预算编制方法的基础。3、根据企业所处的不同生命周期，采用不同的预算编制方法。4、鉴于未来经济活动的不确定性，企业还可以采用短期预算编制与长期预算编制相结合的方法等。 

（五）、突出全面预算管理的分析功能。充分发挥全面预算管理体系的分析功能，可以帮助企业发现基础管理中存在的薄弱环节，找出解决这些问题的途径，进而为公司下期的管理指明方向。发挥预算管理分析功能的前提是建立全面、具体的指标体系，核心是预算与实际执行情况的差异分析，切入点是现金流量表，方法是逐层分析法。 

（六）、完善全面预算管理的指标评价体系。在建立全面预算管理评价的指标体系时，应处理好以下关系：1、量化指标与非量化指标的关系。在业绩评价过程中，为避免人为成分的介入，应尽量采用量化方式，对于难以量化的因素应想办法采用最简易的方式使其量化。2、财务性所标和非财务性指标的关系。因为有些非财务性指标是保证业绩评价全面性所必需的，如产品质量、技术进步、生产率、市场占有等。只有正确处理好上述各方面关系，才能保证企业业绩经营管理的有效实施。这些问题可借助一种现代管理工具-------平衡记分卡加以解决。我们只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化

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