天津一汽CFO大竹哲也：“精益”财务 　

整个汽车产业产能过剩、燃油价格不断攀升、人民币汇率进入上升通道…… 亲身经历了丰田在夹缝环境下后来居上成为全球汽车业霸主的大竹哲也相信基于持续改善理念的精益生产管理模式将带领天津一汽丰田在中国市场再度胜出。 　

2006年3月12日下发的《国务院关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》（国发[2006]11号）把近几年风光无限的中国汽车产业也贴上了产能过剩的标志。这一通知指出，所有新建汽车整车生产企业和现有企业跨产品类别的生产投资项目，除满足产业政策要求外，还要满足自主品牌、自主开发产品的条件；现有企业异地建厂，还必须满足产销量达到批准产能80%以上的要求。实际上，早在2005年12月21日，在国务院新闻办召开的新闻发布会上，汽车就被发改委列入了九大产能过剩产业之一。国家发改委产业政策司司长刘治说：“汽车行业的产能目前产大于销200万辆，在建的生产能力还有220万辆，正在酝酿和筹划的新上能力达800万辆，如果都建成的话，产能远远大于市场需求。”发改委有关人士担忧，如果不对投资进行限制，“十一五”末汽车产能可达2000万辆左右，比实际需求多出一倍还多。 　　

“中国汽车行业的整体利润的确在下降，当然与之对应的客户获得的价值在增加，这对整个行业的长远发展来说，未尝不是一件好事情。”天津一汽丰田有限公司财务部长大竹哲也很从容地对《首席财务官》杂志表示，“事实上，丰田在美国市场开始获得大规模增长的时候，也是在整个市场走向成熟之后。” 　　

的确，丰田在1958年首次进入美国市场时年销量仅为288辆，从这个时点上说，丰田其实没有分享到20世纪50年代到70年代初美国汽车业最黄金的一段高速增长期，但这并没有妨碍丰田最终成功地成为全球最赚钱的汽车公司。 　　

当然，作为《首席财务官》杂志，我们更关心的是，在举世闻名的丰田生产模式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，简称TPS）的背后，其财务体系该如何“JUST IN TIME”和精益管理？

持续改善 　　

“其实丰田生产管理模式也不是完美的和一成不变的，在全世界各地体现的都有所不同。”相形之下，在丰田已经工作了23年的大竹哲也更看重的是丰田模式所蕴含的商业精神，“我从CFO的角度来看，所谓JUST IN TIME其实是指‘降低投入资金量活动'，即以最小的资金获得最大的效益。JUST IN TIME可以从不同的角度来得到更深的理解：从生产过程上看，它是在恰当的时间生产恰当数量的必需物品；从管理上看，它是以尽量少的设备和尽量少的员工为达成精益生产而不断进行的改善活动；而从财务结果上看，就是通过不断的改善，用更少的投资、更少的人，还有更少的库存（资金占用）完成预期的生产。” 　　

1985年，美国麻省理工学院的Daniel·T·Jones教授等筹资500万美元，用了近五年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式命名为精益生产（LEAN PRODUCTION），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。 　　

“在这里一开始推进JUST IN TIME的管理当然还是有一定难度的，这个和公司各个环节以及供应商、销售商等外部环节都有密切的关系，不可能一蹴而就。”工作之余喜欢一个人跑到郊外钓鱼的大竹哲也有着超强的耐心，“其实丰田生产模式能够成功所依赖的最核心的基础理念就是持续改善（日语KAIZEN），它也是推进精益生产最有效的管理手段。” 　　

而大竹哲也在采访中多次强调的持续改善的理念，其反映在管理动作上即CIP—不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process），这与《首席财务官》杂志一直强调的“CFO应注重运营效率的提升”观点不谋而合。 　　

“JUST IN TIME所代表的丰田生产方式是基于各部门自发改善基础上的体系。然而，为了改善是要有投入资金和人工的，这就要求CFO不要单单把注意力集中在降低费用、削减预算上，更重要的是要充分理解各部门的具体活动，这样才会把钱花在刀刃上。”大竹哲也巧妙地抓住了进行持续改善需要成本投入这条线把财务部门和业务部门紧密地联系在一起。 　　

“在持续改善中，财务部门要做到的不仅仅是事后归集和分析财务信息，明确问题点，然后有针对性地制订对策将其改善，更重要的是在问题发生的现场就能介入，这样才能及时解决问题。” 　　

包括现任社长张富士夫在内的众多丰田高管早在天津丰田和一汽集团合资之初就把目光锁定在“到2010年获取中国汽车市场10%的份额”这一宏大目标上，而丰田最近制定的BRICs(Brazil、Russia、India、China)全球发展计划再一次强化了这一目标——10年之后丰田在中国的产能将提高到目前的10倍。天津一汽丰田的第三工厂即将于明年6月启动，届时丰田在华产能将再增20万辆，而且天津一汽丰田的生产布局也将进行新一轮调整。 　　

“在中国实施丰田的管理体制时，我认为其中的关键词是‘成长和效率兼顾'和‘全体最适'。一方面我们要明确，为了今后的成长，怎样把握投资和回报之间的平衡；另一方面，产能和销售能力之间的协调和匹配日益关键。而且，还要特别注意客户利益的保证，尽管目前整车的利润率每年都在下滑，但我们为了将来的发展还要加强投资力度，在质量上仍然坚持精益求精。拿最近的例子来说，全球著名的第三方调查机构—美国客户满意度调查公司J.D. Power，去年底在上海公布的2005年度中国新车质量调研（IQS）报告中，我们出产的COROLLA花冠和VIOS威驰分别位居中型车和入门中型车细分市场新车质量排名第一位。”大竹哲也相信目前的市场环境已经开始接近于丰田最擅长后来居上的那种美国式的庞大而成熟的汽车市场。

激活团队 　　

与中国本土CFO绝大多数出身于财务或金融等相关背景不同的是，学习法律出身的大竹哲也在1983年加入丰田之初选择的部门是产业车辆部促销科，后来又从事了七年的秘书工作，在1994年才开始正宗的财务工作，先后从事过成本规划、收益管理和总账等工作。 　　

事实上，大竹哲也职业生涯的成长除去自身的努力，和丰田一以贯之的“人材育成”策略是分不开的。 　　

总体来看，丰田的“人材育成”策略在执行上大致分为三类：即通过工作来提高业务能力的教育（OJT，On The Job Training，在职训练），业余教育（OFFJT ,Off The Job Training）,发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。 　　

↑返回顶部