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如何使平衡计分卡发挥威力

( Scorecard ）的概念在国内正日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了某种程度上的激烈讨论。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由於跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用於绩效管理。而对於绩效管理最爲头疼的人力资源部门似乎又看到了新的希望，於是纷纷学习平衡计分卡知识，希望效法其原则用於企业的绩效管理。但在实践操作中又发现难度极大，於是又认爲平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。

回到根本，爲什麽要用平衡计分卡 ?

如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对於企业来说，使用平衡计分卡不是爲了绩效管理，更不是爲了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沈重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作爲一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（ Accountability ），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

什麽样的企业最适合用平衡计分卡 ?

笔者认爲并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对於那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因爲对於规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。

设计一个量身定制的“战略地图”企业级平衡计分卡是成功关键

进入 21 世纪後，平衡计分卡创始人 Kaplan & Norton 提出了战略地图与战略专注组织（ SFO ）的概念，是对平衡计分卡的又一重大贡献。如果仅从 4 个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不够的，因爲这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对於企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图（例图如下）。每个企业都有自己独特的战略地图，因此不必太关心别的公司用什麽指标，企业应关心自己的目标与客观现状，因爲合适的才是最好的！

如何解决关键绩效指标（ KPI ）的分解问题

订立企业级计分卡後，确定了关键因素与关键绩效指标（ KPI ），难题又来了。如何分解这些指标呢 ? 许多理论认爲又企业指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮现象。笔者认爲这样的指标分解不够科学与严谨，不利於促成企业的最终商业目标的达成。从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。根据 Michael Porter 的价值链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）构成了链条关系。任何一个环节的问题都将影响到最终对客户的産品（服务）交付。因此企业的商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存在的原因就是爲了保证流程结果的産出。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标産生部门指标与个人指标。

灵活建立平衡计分卡

企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的 4 方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到重要客户、业内专家、关键供应商等共同叁与商讨企业的经营重点、订立指标、这样制定的战略地图才能更加客观、便於实施，最终达成企业的目标。

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