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平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用

一、中国绩效评价方法的发展与平衡计分卡的引入

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这 20 年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

▲“ 平均主义思想下的赏罚调剂 ” 阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

▲“ 主观评价 ” 阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

▲“ 德能勤绩评价 ” 阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的 “ 德能勤绩 ” 模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往 “ 老好人 ” 、 “ 庸人 ” 考核分数反而最高。

▲“ 量化考核与目标考核阶段 ” ：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段 —— 量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制 —— 这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是 “ 控制 ”“ 激励 ”“ 约束 ”“ 监督 ” 的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做 “ 战略实施的工具 ” 。绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略 —— 最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一、是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的 KPI （关键业绩指标）体系。

第二、是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡。

对 KPI 指标体系的述评

KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立 KPI 指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过 “ 鱼骨图 ” 对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI 指标。

KPI 指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据 Gartner Group 的调查表明，到 2003 年为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 60% 的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由 CAE 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

二、平衡计分卡的基本思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、内部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而 “ 驱动关系 ” 一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图 1 ）。之所以称此方法为 “ 平衡 ” 计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 “ 平衡 ” ，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求 “ 平衡 ” 的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

三、运用平衡计分卡的前提

通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。

运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标 —— 包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。

运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、在中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍

障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对 SBU 或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现 SBU 实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：如何有效的处理 SBU 的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系

平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（ SBU ）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（ SBUs ）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架， Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 说，这方面的研究还处于早期。

障碍三：技术层面的障碍

首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？

其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？

最后如何实现 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的 “ 结构问题 ” ，或者说驱动关系的问题。

五、鲁能科技模型

—— 平衡计分卡的运用与发展

鲁能科技模型的雏形是我们在为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。随后我们经过进一步研究和探索，结合了绩效考核的实际需要和我们研究已经比较深入的 KPI 指标体系，提出了这一 “ 以战略导向、基于平衡计分卡的、 KPI 指标体系设计模型 ” 。（为了留做纪念，我们特对此模型命名为 “ 鲁能科技模型 ” ）

该模型的发展在于：

第一、我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略与绩效指标、公司级战略与 SUB 战略。并将平衡计分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图 2 、图 3 、图 4 ）。在此策略目标有两层涵义，一方面它是企业战略目标的细化与分解，是某个时段上战略目标的体现，由多个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另一方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也就是战略业务单位在该时段的战略。根据平衡计分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可以对应于平衡计分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标，这样一来在各个战略业务单位之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的指标与战略之间的驱动关系在策略目标与战略之间得到意义的深化，通过发展平衡计分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

图 4 平衡计分卡的鲁能模型之一： SUB—A

1 、依据平衡计分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。

2 、全面分析与判断指标是否是 “ 部门成功关键 ” 、 “ 职位成功关键 ” 。

应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能的确立起明确的驱动关系。

第二、通过发展平衡记分卡使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

1 、根据平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标。

2 、全面分析与判断指标是否能成为 “ 部门成功关键 ” ， “ 职位成功关键 ” 。

3 、应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能确立起明确的驱动关系。

第三、将在 KPI 指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职报告，使得鲁能科技模型在绩效考核上更具有可操作性。

鲁能科技模型的实施要求，由员工及其直接上级管理者共同制定个人工作计划，内容是 SBUs 的战略目标经过分解后落实到员工个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人发展目标）及其与战略目标的联系。目的是为了强化员工对组织战略的认同与理解。

第四，将平衡计分卡发展为诊断模型。我们通过计算不同方面的目标达成率，并形成比较曲线 ( 如图 5 、图 6) ，来发现问题及其症结所在。

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