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再造青啤

[ 摘要 ]

后面我们的任务更重，首先要建立畅通的渠道，当然这需要进一步的变革，还要制定各种规章制度，建立综合信息库，采用先进的数理统计方法对收集的信息进行分析处理，并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持续改进过程中去。

彭作义给金志国留下天大的难题 --- 分散全国的 40 多家青啤厂，金志国只能背水一战 --- 将青啤整合为有机的一体

" 嫡系 " 企业从总部剥离

8 月 21 日，青岛还处在正在举办的国际啤酒节狂欢气氛中，青啤集团召开了自 1996 年以来的第一次 " 组织整合暨竞争上岗动员大会 " 。会上，美国思腾思特管理咨询公司通报了青啤本次管理重组的总体方案。

据了解，组织架构体系是此次重组的重点，而且目前的方案主要集中在对青啤总部的架构重组，青啤董事长李桂荣在会上强调 " 构筑战略中心，增强总部执行力 " 是改革的重点。换言之，青啤此次管理体系重组首先希望为自己构建一个定位更准确、功能更完善、效率更高的 " 大脑 " ，方案将总部明确定位为 " 公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心 " 。

青啤总裁金志国也表示， " 这次管理重组第一步就在于强化总部职能，增强执行力，让 " 大脑 " 做自己该做的事情。 "

根据思腾思特的方案，青啤将撤销原直属青啤集团总部的生产部，成立青啤集团第九个事业部 ---" 青岛事业部 " 。这意味着青岛本地几个 " 嫡系 " 企业的直接经营权将从青啤总部职能体系中完全剥离，使青啤 " 总部 - 事业部 - 子公司 " 三层管理架构显得更加清晰和条理化。

此外，青啤总部职能部室中将增设审计与人力资源管理两个总部。增设审计部门的意图十分明显，改变过去只进行离任审计的做法，加强对公司各级管理者的监督。而人力资源管理总部的成立被认为是青啤对原有人事管理模式的检讨。长期以来，青啤人事管理一直带有计划经济的浓厚色彩，忙于 " 调兵遣将 " ，而缺乏一种科学有效的用人机制和激励机制，金志国也深有感触地说， " 我们的很多员工实际上是靠自己对青啤的热爱和奉献精神在工作 " 。

人力资源管理总部成立后，原来的 " 政治工作部 " 将被撤销，青啤力图彻底抹掉计划经济留在这个公司里的最后色彩，与此同时，一个叫 " 企业文化中心 " 的新部门将被赋予原有的公关宣传、企业文化建设以及党建等多个职能。

仅从方案内容来看，精简总部是此资改革的主要变化，青啤总部的 161 个岗位将减少到 99 个岗位，职员将从 207 人缩减至 163 人。记者到青啤采访时还注意到，各部门原负责人正在紧张准备决定他们去与留的竞争上岗。因为根据思腾思特的方案，到 9 月中旬，青啤总部 11 个部门 22 个负责人岗位通过竞争上岗确定人选之后，其他的职员岗位将进行双向选择。

" 四大外脑 " 与洗脑过程

事实上， 自去年年底开始，青啤集团管理层已经意识到管理体系方面的问题。金志国在当时就有过这样的说法， " 一个企业若在短时间内规模扩大了 2-3 倍， 以前的经营管理体系必然不能再适应企业的发展。 "

因为青啤当时在全国已经拥有 40 多家啤酒厂，随着规模的急剧膨胀，金志国承认，已经造成了信息传输的阻隔、失真，有些决策的执行甚至出现了偏差，这样的结果就是成本高企，机构重叠，控制权与利益重心下移，而分散经营的巨大风险则向总部集中。从那时开始，青啤管理层开始探讨更加符合 " 建设国际化大公司 " 的组织架构形式，据金志国介绍，正当青啤管理层苦思良策的时候， " 美国思腾思特管理咨询公司适时进入了我们的视野。 "

从思腾思特的进入到方案最终在 8 月 21 日的宣布，这套管理重组方案历时 8 个多月。而且，这期间青啤正处于对外地子公司的 " 消化 " 、尤其是对亏损子公司 " 扭亏治理 " 的过程中。

对这套方案的出台，青啤内部非常谨慎，在正式公布之前，方案已经走过了 " 三个步骤 " 。首先是思腾思特的多名专家经过对全球啤酒行业深入研究后，参照了一些跨国公司的标杠管理体系，按照青啤现有组织状况和公司新战略的要求，拿出了一套组织架构重组方案。此后，青啤高层领导就该方案又与专家们进行了反复研究，对于各实施环节可能出现的问题都做了推敲，金志国说，已经到了 " 吹毛求疵 " 的地步了。　　 " 三个步骤 " 中最后一步被认为是方案的 " 筹备阶段 " ，一些青啤员工却喜欢称之 " 洗脑过程 " ，从今年 3 月份开始，历时近半年的这段时间里，一批国内外知名的战略、人力、投资、财务等方面的专家频繁在青啤大厦亮相，除思腾思特被聘为青啤的战略顾问之外，香港马世达、汇丰银行、普华永道分别成为青啤的海外法律顾问、金融顾问、会计与税收顾问，这就是青啤的 " 四大外脑 " 。

" 借脑与洗脑 " 被视为青啤在一系列管理改革之前的慎重准备。 即使在 8 月 21 日架构重组方案最后公布时，青啤职工依然被告知，公司领导依然将广泛听取他们的意见，并根据意见对方案做适当的修改。

对于这种慎之又慎的变革态度，金志国解释说， " 相比 1996 那次处于危难时机的变革，青啤这次的变革是自觉的、主动的，通过精心准备，我们要让公司员工都能自觉接受未来还将继续深入的变革，在整个公司形成自我创新的企业文化，塑造一个具备自我创新能力的组织架构。 "

但有关专家认为，青啤作为一家典型的国有股居大的企业，必须重点考虑由于变革引发的利益冲突、人员流动等不稳定因素，这才是青啤小心翼翼的重要原因。

下一步重组重点

除了对总部的架构规划之外，青啤管理重组的最终目标是在全公司建立一个扁平化的组织体系。但此次重组方案中，有关 " 事业部 " 这一层面的具体内容并没有涉及，被认为还处于准备阶段。

据了解内情的人士介绍，加上管理几个原 " 嫡系 " 企业的青岛事业部，青啤九大事业部的改革将是下一步重组的重点。按照 " 总部 - 事业部 - 子公司 " 三层结构的构想， " 青岛事业部 " 最有可能不仅包括原生产部下辖的青啤一厂、二厂、四厂等企业，还将把原直属于总部的青啤第五公司（位于青岛崂山）也并入事业部，目前负责青岛地区销售工作的销售公司预计也将从总部剥离出来。

此外，根据目前的方案，青啤进出口公司仍是直属青啤总部的子公司。但是 8 月 30 日，在青啤与台湾三洋药品公司合作建厂的签字仪式上，金志国告诉记者说， " 随着我们国际化战略的进展，在进出口公司的基础上成立国际事业部将是必然趋势。 "

由此不难看出，在青啤未来的组织架构中，除青啤总部职能部门外，将包括了华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中、胶东、东南、青岛九大事业部，外加正成长为 " 国际事业部 " 的进出口公司，还有西南联合公司，整体事业部体系将覆盖分布在 17 个省市的 48 家啤酒厂和 3 家麦芽厂。

据了解，除了组织体系重组之外，思腾思特还将就 3 个方面为青啤管理层咨询，包括 " 流程再造 " 、 " 激励机制 " 和 " 财务管理 " 。青啤后期变革将从组织重组开始入手转向的全面流程再造。

为全面流程再造铺路

事实上，组织架构重组本身就是企业业务流程再造的重要内容和前提条件，青啤这次架构重组也正是为更进一步的全面业务流程再造 " 铺路 " 。

借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经之路。

2001 年 2 月，青啤与 ORACAL 正式开始合作，通过引入 ERP 系统实施企业信息化战略。青啤规划 " 借助于 ERP 系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。 " 在金志国看来， " 做 ERP ，青啤绝对不是赶时髦，我们需要用新技术改造青啤传统业态的管理体制和运作方式。 "

今年 4 月，在北京志杰科技的帮助下，青啤 ERP 项目一期工程试运行顺利上线。一期工程主要包括了青岛地区销售、物流、库存、财务四个职能，覆盖范围包括青啤总部、销售公司、一厂、二厂、四厂、麦芽厂、进出口公司、科研中心等下属单位。

目前正在实施的 " 两步走 " 的第二步显得更加艰巨和复杂，二期工程要覆盖青啤分布在全国的啤酒厂与销售网络，这对于总部、事业部及子公司之间的流程改造提出了更高的要求。

" 信息管理依然是青啤的弱项，我们正在重新进行规划，这次重组强化了总部信息管理职能。"

金志国说， " 后面我们的任务更重，首先要建立畅通的渠道，当然这需要进一步的变革，还要制定各种规章制度，建立综合信息库，采用先进的数理统计方法对收集的信息进行分析处理，并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持续改进过程中去。"

与此同时，青啤与招商局物流集团的合作也正迈入新的阶段，在近日双方共同设计的青啤物流改革方案中，青啤物流改革基于 " 外包 " 的 " 构建一体化供应链中的伙伴关系战略 " 正式形成，双方准备在供应链的相关节点上寻求 2 － 3 家长期供应商的战略合作伙伴，最终将青啤物流业务全部外包。

正在向全国各地扩展的青啤 ERP 二期和与物流管理改革的双重压力都迫切需要青啤组织架构的重组和所有业务流程的重新梳理，全面流程再造成为青啤当下及未来的核心内容。

" 目前的啤酒市场上，满足顾客的需要已经远远不够，现在要的是如何更快地满足顾客需要，这要靠企业全面的业务流程再造来完成，需要组织整合、机制创新等一系列管理改革来完成。 " 在金志国看来，眼下的青啤仍然还是生产导向型的企业，贴近市场的程度还远远不够。

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