丰田生产方式及其应用---LP 精益生产成本管理频道---精益成本管理,工厂成本控制,工厂成本管理,生产成本管理,精益生产等精益生产体系介绍、应用案例、项目实施与改进等-管理会计网

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式 (TPS-Toyota Production System) 。对于 TPS 的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广 TPS 的企业都获得了相当可观的成果。 TPS 具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化 (JIY-Just in time) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品， JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化 (Leveling System) 为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善 (Improvement) 。改善是 TPS 的基础，可以说没有改善就没有 TPS 。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。 TPS 哲理认为不能提高附加价值的一切工作 ( 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等 ) 都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善 (Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、我国企业推行 TPS 活动中存在的问题

80 年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个 40 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了 90 年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品 70% 的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展 TPS 的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解 TPS 是关键问题，概括地说，在国内对 TPS 理解不完善的地方大致在如下几个方面：

(1) 关于 JIT 的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。 JIT 是 TPS 核心问题之一，拉动生产是 JIT 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是 JIT 是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而 TPS 的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。 TPS 的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

(2) 关于推行丰田生产方式的条件。改善是 TPS 哲理的基础与条件，也就是推行 TPS 首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行 TPS ，他们就是先从改善入手，而不是马上推行 JIT 。原因何在 ? 首先是因为改善是贯穿 TPS 的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次 JIT 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行 JIT 生产。

(3) 关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

(4) 关于工业工程 (IE-Industrial Engineering) 。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是 IE 。同时也是美国、西欧各种现代管理模式 ( 例如： CIMS ， MRP Ⅱ ) 的技术支撑体系。因而，我国企业要推行 TPS ，特别是建立适合国情、厂情的 TPS ，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5) 关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究， CIMS 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以 IE 为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行 TPS 的途径与策略

(1) 培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。

(2) 坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统 ( 如看板管理 ) 设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。

(3) 加快体制改革的步伐。 TPS 工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行 TPS 的关键问题。

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