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中国式精益生产亟待破题

日前，有调查显示， 90% 的中国制造企业高层都知道“精益生产”这个概念。事实上，目前中国汽车行业内，有很多整车和零部件企业正热衷于学习丰田生产方式（ TPS ）。
推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式、参与全球竞争的必然选择，是中国由制造大国转变为制造强国的必经之路，这一点已经得到了国内汽车业的共识。然而国内外专家认为，无论是精益生产还是 TPS ，中国汽车企业的学习之路，并不仅仅是学习那么简单。

　　建立中国式的企业生产管理模式
　　“丰田的 TPS 是在学习福特的基础上，结合自己的实际情况，形成了丰田自己的生产方式，并不是盲目照搬的。”天津大学管理学院院长齐二石表示，“我认为管理模式有很强的创新性，不具有模仿性。无论是福特的生产方式、丰田的生产方式还是六西格玛等等，其背后就是工业工程（ IE ），因人而异。因此，中国企业要建立自己的工业工程。”
　　上个世纪 50 年代，丰田公司创始人丰田喜一郎在吸收美国福特生产方式的基础上，提出了“准时化”的思想，在大野耐一等人的推广下，经过改造、创新逐渐形成了丰田生产方式。
　　“不同的企业因为地域不同、人的素质不同、企业基础不同、生产的产品不同等，会有很大差异，因此，中国企业必须建立自己的生产管理方式。学丰田，永远成不了丰田。”德尔福清华研究所所长迟启军告诉记者，国内的外资、国有、民营汽车企业差异很大，学习精益生产，可以以 TPS 为参考，但主要是通过企业实践建立适合自己的生产管理方式。
　　“如何把丰田生产方式转化成我们中国的生产方式，是我们的责任。”非营利性组织机构精益企业中国的总裁赵克强表示，精益并不是日本人的专利，中国自古就有“精益求精”这样的成语，发现问题、提出问题、解决问题、持续改进，中国人可以根据自己的实际情况，根据产业和经济的发展，创建自己的生产管理方式。

　　“精益”是立即实践和不断积累
　　“在欧洲，许多制造企业都推行 TPS ，领导层担心执行不力，还制定了各种规章制度，要求学习贯彻，然而却不能取得效果，归根到底是没有执行的雄心。”法国精益研究所创办人、制造业精益管理小说《金矿》的作者迈克·伯乐日前来到北京，他告诉记者，“一定要像现代汽车那样，有打败丰田的雄心。一方面他们学习丰田；另一方面他们通过自己的实践不断积累。”
　　精益生产在迈克·伯乐看来，一是必须要非常认真地去做；二是要把原理与实践相结合；三是保持热情与激情，持之以恒。执行和实践，才能让精益产生效果。
　　一家澳大利亚公司的负责人曾这样讲起对精益的理解：“了解问题所在，并且立即执行。”他的理解也同样反映了这个道理，学习只是一部分，立即实践并在实践中积累才是更关键的步骤。
迟启军给记者讲了一个例子：几年前，河南一家汽车零部件企业岌岌可危，处于破产的边缘，然而在这家企业的办公室里，却赫然挂着仍在有效期内的 ISO9000 的认证证书。正是由于对生产管理的重视，后来这家企业竟然起死回生，现已成为一家很知名的企业。

　　人在精益生产中发挥重要作用
　　有许多人认为，日本人由于国家资源匮乏和岛国心理的影响，使他们有强烈的危机感，这是他们能够精益的最根本原因。然而专家指出，文化对于精益没有影响，影响最大的是人。
　　精益是从上向下推行的，推行精益首先要从领导者做起，因此也有人把精益称为“一把手工程”。迈克·伯乐告诉记者：“在欧洲有很多企业负责人问我，怎样才能建立好的企业文化？怎样才能使公司改变？我回答这类问题时总要问他们，你自己改变了吗？你到现场去是否对浪费视而不见？”
　　在中国也是同样，迈克·伯乐认为，任何公司的改变，不是一味等待国家文化的变化，也不要等待企业文化的变化，更不要等上级主管部门制定的政策出现变化，公司的变化是从人开始的。领导者要关注自己和自己领导的这些人是否能改变，是否能提出问题、解决问题。
　　最高管理者能够到现场去，能够挑战现状提出问题，能够参与沟通、听取员工的意见，能够提升员工的精益技能，能够全力协调帮助支持解决问题，领导者的这些作为被认为是能够有效地推动企业精益管理的开展。
　　“企业需要创造一种方式，让团队所有的人都能认同这个目标，只有员工与公司充分共享这个目标，员工才能去努力工作。员工在工作中找到乐趣，感到是企业的主人，就会去发现问题、解决问题，每个人也就能获得成功。丰田生产方式中，最重要的是建立一个团队。工人在工作中学习，在学习中工作，日积月累坚持下来，形成了丰田的生产方式。”

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