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建设银行推行六西格玛质量效率管理的思考

“六西格玛”是现代企业获得成功的一种重要管理方法。其核心是通过减少缺陷和差错，提高生产率和客户满意度，增加利润。六西格玛可视为一种新的商业流程，企业通过设计、监督其每天的经营活动而显著提高其基本收益，将资源的浪费减少到最低程度，提高顾客满意度。从定义上看，“六西格玛”有质量管理的内容和一些共同或相似之处，但“六西格玛”并不完全是质量管理方法，其中还包含了许多不属于或超越质量管理的理念、方法、技术等，最重要的是“六西格玛”是具有战略意义的方法，是企业最高管理者实现企业经营战略目标的一种有效手段。
　　中国建设银行运用六西格玛方法组织实施流程优化、改进和创新，开展六西格玛质量效率培训、认证及能力建设，建立质量效率管理专家队伍，提升建设银行的整体流程能力，强化战略执行能力，为最终达成总体战略目标，实现客户、股东和员工价值。六西格玛是通过减少波动、不断创新，达到缺陷为百万分之三点四的质量水平，以实现客户满意和最大收益的系统科学。六西格玛可理解为通过上述流程实现企业每100万个机会中只有3.4个出错的机会。以银行为例，假设一笔柜台取款业务在3分钟内操作完成就算合格。那么某营业所一天共发生取款业务200笔,如果其中55笔超过3分钟，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以该营业所当天的合格率是72.5%，大约为2.1个Sigma。如果该营业所取款业务的操作时间合格率达到6个Sigma，就意味着每4年多才出现一次取款超时的现象。六西格玛是质量与效率的管理，在全面分析建设银行所面临的市场属性、客户属性、风险和盈利属性的基础上，根据战略愿景和经营管理的现状而推出的这样一个重要战略举措。重点体现在：第一，通过实施六西格玛质量效率管理，使建行管理文化树立一切从实际出发、以数据和事实为依据、以客户为中心、尊重客观规律、循序渐进的管理文化。第二、全面提升建行战略价值实现能力，实现客户价值、股东价值、员工价值的最大化。第三，通过六西格玛视角和方法构建系列的、有机联系的、具有效率性、稳定性和盈利性相统一的流程体系，减少流程缝隙，促进建行从“部门银行”向“流程银行”的转变，最终将建行建设成为具备国际一流质量效率水准的流程银行。第四，培养造就一支懂业务、会经营、能分析、善管理，具有创新精神的质量效率管理的专业人才队伍。
　　流程是实现组

内部构筑强大的战略执行能力，把战略执行能力视为企业的核心竞争能力，建立高效的运营管理模式，重视内部领导力的培养和开发，塑造适应不断变革的企业文化。
　　“六西格玛”中的“六”这个数字实际上是企业努力达到的西格玛的完美程度。如果某企业的管理状况只能达到1个、2个西格玛的水平，其工作中出现缺陷的概率分别是70%和30%；达到3个、4个西格玛的水平，分别表示其工作中出现缺陷的机率为6.7%和0.6%；而达到6个西格玛水平后，其工作出现缺陷、差错的可能性只有百万分之三点四（3.4ppm）。所以说“六西格玛”的确是一个很高或很难达到的标准。六西格玛管理的一大特点是“用数据说话”。六西格玛是一种精细化、差别化、增值化、数字化的科学管理方法，基于数据决策，基于事实管理（MBF）是它的两大法宝。在现代商业银行管理方面，由于国内商业银行普遍起步较晚，缺少历史数据尚情有可原，但从目前起就应该建立和积累数据。
　　有人认为商业银行要求过高的资产质量就要付出过高的营销成本，流失一些可以为银行带来即期利润的客户。这种认识是以个别现象来推断全部。事实上，商业银行为自身经营中的不良质量已经支付了昂贵的代价（数万亿元不良资产的剥离和核销），只不过这些成本是国家垫付或白付的。据有关资料介绍，一个3西格玛至4西格玛水平的企业，其COPQ（不良质量成本）大约占销售额的15%～25%，而达到6西格玛水平的企业，其COPQ仅占销售额的1.5%。这个数据虽然只是国外企业的数据，但对国内商业银行还是有借鉴作用。
　　在中国建设银行实施六西格玛是一个长期的动态的过程，必须有计划、有步骤、有重点、分阶段、量力而行、循序渐进地推进。

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