可以用僵硬、程序化来形容六西格玛。但正是这一精益机器帮助施乐公司节省了几百万美元，提高了运营效率，促进了公司的发展。
施乐公司每季度都会根据每月的收入报告写出季度业务通讯并通报销售团队的每一位员工，同时还会发送给重要客户。2003年8月，公司首席执行官安妮·马尔卡希决定重新修订该季度的业务通讯。由此，一场不大不小的变革就这样悄无声息地开始了。
当时，施乐公司已经为改变财务状况的颓势、重树公司信誉卧薪尝胆了两年。所以，公司有必要向业界传达一种信息，即公司一切正常发展，从而安抚并消除各方对公司的潜在疑虑。这对于施乐公司的翻身之仗来说是非常关键的一步。
施乐公司对业务通讯分发流程的变革并不仅仅是一个传奇的故事，它更是具有里程碑意义的创举，因为它代表了公司营销团队第一个正式的“精益六西格玛”项目。通过运用被称为DMAIC（定义、衡量、分析、提高和控制）的六西格玛框架，营销团队改革了开发和传递业务通讯的流程—例如，用e-mail代替了纸质复印件，在通讯中增加了财务新闻以外的内容等—并跟踪、衡量效果，看它们在销售人员与公司重要客户打交道过程中是否能被有效利用。
施乐公司负责营销服务及该项目的副总裁瓦莱丽· 梅森·坎宁安说∶“这个项目并不是应用DMAIC框架的最好选择，但是对于那些认为根本不需要精益六西格玛的营销人员来说，它有助于帮助他们了解营销其实也有其流程，而且我们可以有办法更好地定义这个流程，监控这个流程。”
现在，两年半时间过去了，施乐公司的营销团队（即“全球客户和营销运营集团”，简称为GAMO）已经完全接受了精益六西格玛。所谓精益六西格玛，就是一组将两种原本与市场营销不相关的、改进公司组织的方法合而为一的原则。而这两种方法分别是∶精益生产（注重效率）和六西格玛（注重质量）。迄今为止，施乐公司已经开展了1,800个精益六西格玛项目，从新闻发布的分布到反映公司营销状况的“营销显示板”，一切都依靠精益六西格玛项目来加以改善。施乐公司的成功甚至让其全球广告代理商扬雅广告都心服口服地欣然接受了精益六西格玛，不仅是为了他的客户施乐公司，也是为了有利于自己公司内部的运作。
GAMO总裁迈克尔·麦克唐纳德希望今年精益六西格玛项目能为他的团队省下几百万的支出。去年，尽管在精益六西格玛项目的开发、初始阶段，投入不少资金对团队成员进行精益六西格玛的培训，但GAMO在营销方面的开支仍然节省了近50万美元。而就整个施乐公司来讲，仅2004年一年，就凭借精益六西格玛项目创造了12亿美元的利润。
对于精益六西格玛的倡导者来说，其框架和理念是提高整个公司利润业绩和执行效率的关键驱动力。它不仅仅削减了成本∶麦克唐纳德和其同事都认为精益六西格玛使得施乐公司能够更好地服务客户和商业伙伴。
对于犬儒派人士来说，精益六西格玛的方法则显得过于僵化，他们认为这种行话连篇、又耗费时间的方法可能适用于工厂但却不适合应用到营销工作中，因为营销并不讲究操作程序。然而，在越来越强调投资收益率和成本控制的环境里，越来越多的公司执行部门开始忽略反对者的声音、而将精益六西格玛的原则推广遍及整个公司，这其中就包括了营销部门。
哥白尼营销咨询公司主席兼CEO凯文· J·克兰西说∶“我们随处都能看到六西格玛的人参加营销会议。”他认为，考虑到大多数营销项目令人不得不上火的低效率，这不失为一个好现象。“相关数据都收录起来，清清楚楚。大多数营销项目都不起作用，而六西格玛的人肩负的责任就是∶修正这些项目。”
建立框架与培养专家
摩托罗拉从1980年开始最先采用六西格玛技术来改进生产流程、提高产品质量，这一做法为摩托罗拉赢得了不错的口碑。精益生产来源于Toyota的传奇式生产系统（Toyota的工程师们在很大程度上借鉴了20世纪早期福特汽车的先锋实践经验）。这两个概念都包含了一组令人眼花缭乱的框架和必不可少的术语，因此需要投入大笔经费进行人员培训或争取外援，以确保拥有管理精益六西格玛项目的专家。
在过去的10年中，像通用电气这样的一些公司已经将六西格玛和精益生产的应用延伸到了公司其他一些部门，包括运营、财务，以及营销，而且营销的应用越来越多。还有一些公司，例如施乐，则将六西格玛和精益生产结合起来，形成一种同时针对质量与效率的双叉戟。
20世纪90年代，施乐公司为了提高效率，在生产和供应链运营过程中采用了精益六西格玛。然而，2002年底时，由于收入锐减并背负了几十个亿的债务，施乐决定在全公司范围内推行精益六西格玛。营销部门—从业务通讯项目开始—也被逐渐纳入了这一战略。
2004年10月，麦克唐纳德接替离任的首席市场官黛安·麦克加里出任GAMO总裁。他当时28岁，已是施乐公司很有经验的营销老将。在此之前，麦克唐纳德曾任施乐北美方案集团总裁。在2004年，这个集团通过应用六西格玛为公司节省了6.5亿美元。他认为营销部门同样也能做到∶“精益六西格玛是一个消除浪费的程序—所以它可以应用在任何事情上面。”
2004年1月，GAMO就已全面展开了精益六西格玛计划。这时，麦克唐纳德找到了布赖恩·劳埃德和他一起在整个GAMO集团范围内推广精益六西格玛，他是施乐公司第一批经认证的精益六西格玛黑带之一。麦克唐纳德说∶“布赖恩·劳埃德不是个销售人才，而是个程序人才。他无所畏惧，真正做到了将精益六西格玛推向整个组织。”
该计划实施不到一年，劳埃德就自信满满地列出了一张清单，说明集团在哪些方面因为实施了精益六西格玛而获益，包括更快的循环周期、对市场需求的更快反应、工作流程中的更少波动，以及有所改善的客户体验。劳埃德说∶“我认为在营销环节中没有精益六西格玛不能适用的地方。”
消除抵触因素
并非营销团队中的每一个人都认为像精益六西格玛这样程序性的东西能被应用到以创造性著称的营销工作中。但那些用右脑思考的人没有更多的选择机会去墨守成规。麦克唐纳德说∶“如果你以为公司内部没有任何对六西格玛的文化上的抵触情绪，那你就太愚蠢了。但是，当人们看到你的决心以及首席执行官坚定的支持精益六西格玛的态度时，他们就会开始效仿。”
施乐的全球品牌营销及广告副总裁、有18年营销经验的南西·维泽就是那些对强制性的绿带培训尖叫着反对的高层管理人员之一。维泽说∶“我绝不是主动举手表示志愿参加培训的。我们知道必须要这样做，但我迟迟不愿行动，甚至重新安排计划，一推再推。因为创意是个非常主观的东西，我想我是不会应用精益六西格玛的。”
维泽2004年5月参加了为期一周的培训。在2004年9月的一次采访中，已经接受了5个月精益六西格玛理念熏染的维泽还是没有完全认同它的有益之处—尽管她确实认识到了精益六西格玛对于她的团队某些方面具有的潜在推动力。“精益六西格玛真的无法用于创造性的开发工作，”维泽解释说，“我们所看到的是后期流程的改进。精益六西格玛确实帮助我们从不同的角度看事情，但我仍然倾向于说它是一种生产手段。”
公司内的抵触因素并没有阻挡麦克唐纳德和他的团队继续推进精益六西格玛项目。据他估计，80%的GAMO高层管理都拥有绿带认证（包括他自己在内）。劳埃德则声称95%的GAMO职员都已完成了黄带培训，而且其中的15%会在2005年底成为绿带（在整个公司范围内，大约有2,500名高层管理人员已接受过绿带培训，并有超过600名已通过了黑带或黑带大师的认证）。
一些营销管理人员比别人接受这种改变更快些。梅森·坎宁安在接受绿带认证培训时已经在实施她的第四个精益六西格玛项目了。她目前的项目是关于获得模式—比2003年时最初的业务通讯项目要复杂得多。
梅森·坎宁安说∶“从事营销的人都知道，精益六西格玛有助于将业务化繁为简。刚开始时，可能看起来像是在增加（而非减少）一些过程。但这正意味着在某些方面尚未建立起良好的衡量工具、数据点或流程。精益六西格玛其实会加强你的管理。”
施乐的全球战略公关副总裁埃迪·盖勒在开始应用精益六西格玛精减其团队的公关流程时，就是着眼于寻求更好的控制方法。埃迪·盖勒说∶“我们并不是要用它来进行更好的消息发布，而是在寻找更有效的发布新闻的方法，以便减少各国相关工作人员的重复工作量。”
施乐还运用精益六西格玛来从产量和质量上改进石墨的生成流程。劳埃德说∶“如果今天生成了1,000个单位的石墨，明天就会希望有1,500个。但是如果仅仅将石墨填进一个不会导向任何地方的漏斗管，那将毫无用处。”该项目组应用了DMAIC，细化了首尾相连的石墨生成和追踪流程，减少或消除了低效率或冗繁的步骤。劳埃德说∶“当有了有效的流程，你就可以专注于前端，从而提高石墨生成量。现在我们有一套特定的衡量标准，能够帮助分辨石墨生成流程A及流程B各自带来的收入分别是多少。一旦清楚了起作用的关键因素，我们就能有针对性地想出相应的办法来增加收入了。”
制定衡量成功标准
精益六西格玛如今已成为麦克唐纳德量化评估市场营销对施乐公司业务影响的一个关键因素。麦克唐纳德说∶“市场营销在操作上应该更有针对性。我们要关注的问题是我们是否得到了回报？是否对公司业绩有所贡献？”
他承认他的团队还没有完全做到这一点。“关于营销的衡量流程还不够好，因为还有人保有主观态度，” 麦克唐纳德说，“我们正在这方面下功夫，精炼老式的营销度量工具，并且正在逐渐进步。”
实际上，最近的一个精益六西格玛项目就是“营销显示板”。老式的显示板由于缺乏针对市场营销的特定衡量标准，只能对公司业务进行泛泛的评估。梅森·坎宁安说∶“我们其实就是把一些已经存在的关于公司的信息搜集起来，但没有一种信息显示我们的营销是有效的。”
梅森·坎宁安以及该项目组的其他成员试着采用一种新的基于网络的营销显示板。该显示板包括一组简明的、能够追踪不同营销活动效果的度量标准。这种新的显示板于2005年6月开始投入使用，它让公司更好地了解营销项目的短期效果及营销资源配置的战略改进情况。劳埃德说∶“精益六西格玛能让你更好地评估和分析营销活动对公司业绩的影响，从而有利于做出更明智的决策，最终促进长远利润的增长。”
这个新的一览表还有一种无形的益处∶即它能提高公司高层管理人员的营销意识，并促进营销经验在各业务单位和地区之间的交流和分享。
精益六西格玛对Xerox的营销团队最重要的贡献可能就是∶使它更好地与公司其他部门整合。劳埃德说∶“无论我是在营销部、供应部、生产部还是其他什么部门，我们都拥有共同语言。那才是一个巨大的收获。”
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