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革命性的科技进步，特别是信息技术的飞速进步，一方面使得技术创新周期缩短，另一方面使得技术创新风险提高，导致技术开发、产品制造的难度日益加大，相关的研发费用高昂。许多单个企业已难以支持研发和产品开发庞大的资金投入。而同时，公司间越来越模糊的界限促使了新创新模式的出现，越来越多的企业采取结盟、合资、兼并等方式进行联合创新，以保证快投、多投、快速产业化、提高竞争能力。

创新——新游戏规则

联合创新使企业得以获取并实现更大的创新超额价值，从而在竞争中确立领先优势，比竞争对手更早更快地抓住市场机遇并从中实现利润。想要在新市场机遇出现时更早地抓住它，就需要企业具备比传统的创新曲线更为陡峭的曲线。由此带来的回报包括两方面。首先，获得了时间差，即能够真正缩短进入市场需要的时间。其次，获得了市场机遇和知识的超额回报，从而占据市场先机。

高明的企业懂得怎样在战略伙伴关系网络内通过协同合作来实现内部创新和外部创新资源的平衡。内部创新专注于如何获取有用的内部知识，外部创新让企业可以从大学、新兴企业、合作伙伴、客户甚至竞争对手身上了解和学习新技术和科学知识。有组织的知识管理流程可以将企业自身及其战略伙伴的智慧有机整合，这是联合创新的核心。

联合创新并不意味着企业将忽视自己的内部创新，而是以一种迥然不同的方式来实现创新。实际上，战略伙伴网络的形成是对充满风险和不确定因素的环境的自然应对。微软公司和Intel在PC市场的联盟是比较知名的一个。这个联盟提供了一个技术平台以及完整的桌面计算技术标准。该联盟中同时也引进了硬件和零部件生产商、软件开发商、销售伙伴和培训伙伴。

战略合作伙伴关系能够带来一系列的潜在优势。包括降低对自有资源的需求；有利于从各种渠道获得更多的智慧和创意；能够更全局化地解决问题、优化流程；并通过分摊来降低风险。然而成功的外部创新合作需要将新的业务规范纳入企业组织结构中。本质上讲，创新合作的成功要求企业必须对创新采取一种全新的思路，不能再等待孤立的创意自发涌现，而要让员工自由地从广阔的外部空间获取新鲜知识。

企业可以通过以下一些方式达到上述目标：战略创新网络合作

企业可以建立和培养在合作伙伴网络内相互信任、分享知识的机制，并因此创造商业价值。例如，1987年由意大利的SGS Microelectronica 和法国电子巨头汤姆逊半导体（Thomson Semicoducteur）合并建立的STMicroelectronics公司是行业内战略创新合作的成功典范之一。STMicroelectronics成立之后，又联合摩托罗拉和菲利浦建立了包含半导体工业研发和制造工艺领域三大巨头的联合创新联盟，从而非常快速并且低成本地创建了下一代半导体技术和解决方案。该联合创新活动的核心是耗资14亿美元在法国建立的研发中心，在这里三家公司只有一个目标：开发世界领先的纳米技术，应用于单芯片系统解决方案。世界最大的半导体生产基地台湾半导体生产公司（TSMC）随后加入这一联盟，从而增强了联盟的生产能力。四家合作企业的资源投入了下一代COMS（Complementary metal-oxyde semiconductors）生产技术的开发工作，目标是在未来五年将90纳米节点工艺发展到32纳米。这项技术将减小电路板的尺寸，可以在更小的产品内融入更强大的功能，从而保证这四家合作伙伴能够满足源源不断的客户需求。

新型实验活动

科学实验活动一直是将知识转化成创新的核心工作。科学实验本身单调乏味并且耗资巨大。而近些年来新技术的出现使得众多企业可以从根本上改变以往的实验方法。新的计算技术例如计算机仿真、组合化学和快速创建原型技术令企业可以做更多次的实验、加速知识的产生和学习，并且节省时间和金钱。生物技术就是一个例子。过去一直以来，生物技术研发活动都以封闭著称，但近几年来新一代的制药公司Millennium Pharmaceuticals依靠搜寻并联合一系列拥有某项相关技术能力的其他公司并分工协作，而开发了一系列以基因组导向的药物探索和开发技术，在行业内居于领先地位。合作方式包括建立研发联盟或直接的技术转让等。

制药巨头葛兰素史克（GSK）也在改变了其新药开发模式。2000年上半年，总裁 Jean-Pierre Garnier解散了公司等级森严的研发组织结构，彻底颠覆了原有的新药开发方式。GSK向另外三家高技术水平的制药厂（分别位于西班牙的Tres Cantos，英国的 Harlow 和美国的Upper Providence ）总共投入2.7亿美元。在Tres Cantos的工厂每天可以进行300，000次完全自动的筛选测试。这项改革正在产生回报：改革前40亿美元的预算只能产出10到15种能够进行早期实验的新药的化学分子，而现在GSK可以做到25到35种。

英国的InsightFaraday项目是将新的革命性技术与战略伙伴关系结合，从而加快创新的下一代做法的又一个典型案例。InsightFaraday项目的目标是推动制造和工艺的高产技术（HTT）的开发和推广，并促进英国工业界和科学、技术基地之间的互动。InsightFaraday通过以下方式实现其目标：1.在学术界和工业界之间建立多种机制的合作关系，从而推动新产品和工艺的开发；2.通过高产技术平台研究产品的快速生产、分析和性能评估的机制，以及处理所产生的信息和知识的机制。

对管理人员的提示和挑战

联合创新需要企业建立新的创新机制，从而成功地结合和协调公司内部和外部的创新流程。企业从合作伙伴网络中吸取新知识，并与自有知识相融合的能力是联合创新成功的关键。这就要求改变旧的组织规则，确保新创意和新概念能够在伙伴公司之间流动。因此企业需要进行必要的组织改革才能适应联合创新的要求。

联合创新要求企业的组织结构形式能够让公司以开放的态度开发和接纳新技术，并在协作网络内融合和扩展已有的专利知识——无论这些技术是否“在此发明”。

新的网络化组织结构必须满足两项基本要求：

1、 充分的灵活性和适应性，以各种不同的角度向网络中各个合作伙伴提供和传递价值。

2、 有权在组织内和其网络中广泛地分配资源，同时能保证每项资源紧紧围绕各个知识点。

另外，还需要在组织内培养合作能力，以便能够平衡内部和外部合作伙伴，进行快速决策，求大同存小异。这就要求企业有效利用文化影响，并采取实际措施，例如召开定期会议联络感情和建立信任；让大家交换信息以培养分享知识的习惯（建立共同的技术平台）；另外，还需要责权明确以将政治争斗控制在最小的限度。

同样重要的是，企业在进行联合创新时要特别重视保护自有知识产权，尤其是要确保核心知识产权不会流失。同时，对关键科技人员也要重点保护，以防流失。

我国目前的许多企业的规模普遍较小，资本实力相对薄弱，研发投入较少，且不同单位又在重复开发，在很大程度上限制了企业的创新能力和市场开拓能力。因此，通过跨企业、跨行业、跨国界的联合创新，充分利用本企业外的智力、人才、资金进行发展，是一条十分可行的道路。

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