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1867年德国的BASF化工公司为了开发染料技术，创建全球第一个企业专属的研发部门，1876年爱迪生(Thomas Edison)在纽泽西州的门罗公园成立了一个专门从事技术开发与商品化的研发实验室，从此开启了企业有系统与有目标的从事技术研发。

研究发展可说是企业所有部门中，角色地位受到环境变迁影响最大的一个部门。企业组织对于研究发展功能的认定，也随着环境变化，产生与过去截然不同的观点。Roussel, Sead, Erickson 在1991的研究，曾将研究发展功能地位的演进历程分为三个世代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营所起的重要作用。

第一代研发管理由科学家主导

所谓第一代的研发管理，并没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关连，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取成本控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运可能带来显著的贡献，因此研发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。

另一方面，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题选择大都由技术人员自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指针为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初阶的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未体认到研发活动对于企业营运的重要性与关连性。

基本上，第一代研发还属于组织内的特殊活动，是一种行有余力的额外性尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早期AT&T所属的贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命。不过，由于第一代研发之创新活动经常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。AT&T的营运并未受益于晶体管的发现，反而日本新力公司利用晶体管来微小化许多家电产品，后来成为消费性电子产业的领导厂商。

第二代研发管理重点在支持业务需求

当企业进入第二代研发管理的观念时，研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取矩阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指针为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指针来评估研发活动的绩效。

在第二代的研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不过研发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要组成部分，因此研发在组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发展较为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大都采用这种第二代的研发管理观念。例如，钢铁工业就属于技术发展较为成熟的产业，因此中钢公司技术部门的主管就很少能够被升迁为总经理。虽然中钢也有从事基础研究与新材料开发的研发活动，但技术部门的主要任务还是在支持业务部门提出的新产品开发计画与生产部门的各项制程改进需求。

第三代研发管理跃升至策略的层次

而第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的策略架构之中，因此研发活动就有比较明确的策略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务与生产平起平坐。企业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成果的绩效评估。依据企业的经营策略进行有关研发经费编列与研发项目选择，投资报酬率与风险平衡是研发决策上的主要考量。将技术策略规划纳入经营规划的环节之中，将业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手段之一。

所谓第三代研发管理是将研发活动与企业营运做出紧密的结合，研发创新成为经营策略规划中不可或缺的一部份。不过企业的营运仍然为市场导向与竞争导向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考量。在这一阶段，研发、行销、生产等均站在平等的地位上来竞争企业内有限的资源配置，经常需要将研发与行销、生产做出比较紧密的结合，以团队方式来推动各项计画。企业的营运管理更多的强调整合发展与策略规划，而在企业的整体营运目标下，研发与生产、行销整合起来共同的运作，至于资源配置的优先程度，要视各功能对于组织策略目标的贡献程度而定，不过创新已经纳入于组织策略目标的一部份，因此研发的重要性也因此而大幅的提升。

当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理的阶段，例如主机板大厂华硕计算机的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调，研发紧密的配合业务，公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的策略规划，研发投资中虽然有部分是属于前瞻技术的研究开发，不过新事业开发目的与投资报酬率仍然是这类研发投资上的主要考量。

比较构面	第一代研发管理	第二代研发管理	第三代研发管理
1. 策略与管理层面	．无明显策略目的 ． R&D 只会增加费用属于行有余力的行为	．部门内逐渐采行策略规划	．纳入整体组织的策略架构组织有比较明确的策略目的
(1) 主要理念	． R&D 决定未来技术 ．业务决定目前技术目标	．管理与 R&D 呈法官──辩护律师的关系 ．业务与 R&D 呈顾主关系	． R&D 与企业发展呈紧密关系
(2) 组织方面	．强调成本控制 ．采用功能式专业管理	．组织采功能性分工 ．研发采矩阵式管理	．跨部门的矩阵组织
(3)R&D 策略	．与业务无明显连结 ．先求技术创新，再看是否有业务应用机会	．以专业为基础的策略架构 ．与公司整体无整合	．公司内技术创新计画与经营发展的紧密结合
2. 作业层面	．缺乏商业化动机与市场需求信息 ． Try and Error	．不同 R&D 类型采取不同管理模式 ．重视部门内的项目管理效率与绩效评核	．自企业整体运作流程上结合 R&D 与其它相关部门业务
(1) 资金筹措方面	．每年需要争取部门预算 ．无自主能力	．根据不同 R&D 类型需求与考量风险分散	．根据技术创新计画对于整体组织的贡献度而定
(2) 资源的分配	．由 R&D 随意决定 ．高阶层不涉入	．基础的 R&D 预算由专业部门自行分配决定 ．其它与营运相关的 R&D 预算依重要性分配	．基于营运计画中投资报酬与风险平衡的考虑
(3) 目标的设定	．技术目标不明确与业务目标也无直接相关	．业务与技术目标循序锁定	．在整体企业目标主导下业务与技术有一致性的目标
(4) 优先级的设 定	．无策略性的先后顺序 ．先后顺序随作业环境而变	．基础研究由专业部门决定 ．业务相关之 R&D 与业务协商共同决定	．根据成本效益分析，以及对策略目标之贡献而定
(5) 成果的衡量	．并无明确的预期目标 ．衡量常流于形式缺乏有效的衡量工具	．针对研发产出采计量式的衡量 ．对于业务相关的 R&D 成果采取经济效益上的衡量	．针对企业营运目标与技术的预期目标而定由对于企业整体贡献的角度来作为衡量基准
(6) 进度的评估	．形式化居多．	．正式化的同僚评估 ．对于不同的 R&D 项目，设计有不同的评估方式	．依据市场竞争需求与项目重要性，设计有实时的进度控制信息系统与评估方式

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