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研发不仅仅是一项工程设计活动；只有当研发有利于企业的长远成功，它才具有意义。
——George Thomas

编者按：许多中国企业仅从技术角度来看研发（R&D）。然而，来自竞争对手的压力促使企业不得不转变思维：研发不仅仅是一项工程设计活动；只有当研发有利于企业的长远成功，它才具有意义。
MIMOS Bhd（编者译：迈摩公司）行政总裁Mohd Azzman Shariffadeen（阿兹曼）博士对此坚信不移。自公司于1985年开业以来，阿兹曼就一直把研发当作持续创新的手段。

迈摩公司1985年创立时，叫Malaysian Institute of Microelectronic Systems（编者译：马来西亚微电子系统研究所），1996年成为国有公司。公司有600名职员，从事微电子、多媒体、网络和数据通讯及计算等领域的研发。公司还为政府提供有关信息技术和微电子政策方面的咨询。马来西亚第一家国际互联网服务供应商Jaring（编者译：佳林）公司，就是从该公司分离出去的商业实体之一。

阿兹曼博士曾在1997年荣获Asean Business Forum（编者译：东盟商业论坛）第5届信息技术东盟成就奖。本刊特约编辑George Thomas与他一起探讨了研发管理的战略机制问题。

请你谈谈迈摩公司的研发战略。

我们的远景目标是通过获取技术以及开发应用软件来实现持续创新，做到“自立”而非“独立”。我们必须与外界保持联系，了解技术在拓展人类视野方面的潜力。我们有能力吸收新技术，并且正努力以最短的时间做到这一点。

研发战略在你的企业总体战略中处于何种位置？

从实验室走向市场，将技术转化为产品并营建市场的过程，并非总是一帆风顺的。市场测试和调查可能导致新的开发活动。具有商业生存力的最终产品便分离为一个个下属企业。我们还参加科研合同的投标，为国家按成本价开发或获取并改进技术。

你所遇到的最关键的研发难题是什么？

有三个。首先，我们认识到研发本身不是目的。它必须对国家、社会和企业有价值。

其次，我们必须了解哪些行业有研发需求。这种需求可能与一个国家的长期需求不一样。

最后，我们应该与社会鼎力合作，通过与非政府机构和社区利益群体的互动，促进公众对信息技术的兴趣。我们发现，人们早在国际互联网出现之前，就希望有一种开放式的信息系统。

你是如何建立起有效的研发能力的？

我们将企业压缩为三个扁平的层级：战略层、战术层和操作层。经理们各司其职，但具体工作交给实施人员负责。员工应该知道自己需要做什么、要完成工作必须了解什么，并缩合两者之间的差距。他们必须对未来有所预见并制定计划，必须始终感觉到自己在不断学习。

你是如何管理优化研发投资收益这一流程的？

通过性能价格比的比较，我们能为顾客争取到成本效益。慢慢地，我们越做越好。

有效管理研发，需要哪些技能？

企业的价值链，即企业的整个活动链，必须得到有机的管理。经理人应该能够发现关键点之间的联系。

研究者还必须管理员工，不能光靠发号施令，而是要让同事们信服。研发人员通常不善沟通。对他们来说，与人分享他们的梦想并不是件容易的事。

他们的工作环境必须非常有趣，开放度和共享的程度要高。经理人依然需要确定目标、建立团队精神，并不断进行评估。

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