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有效的战略规划与执行

通常情况下，大部分流行的管理实务对公司业绩影响不大，只有4项主要的管理实务和4项次要管理实务真正起作用。其中，对企业成功至关重要的是—— 战略-[飞诺网FENO.CN]

“长青计划”项目组在1997年至2002年的5年间，在40个行业中每个行业选4家分别代表“成功者”、“攀升者”、“滑坡者”和“失败者”的总共160家公司，研究这些公司在1986－1996年间所实践的200多种管理实务。最后得出结论，大部分流行的管理实务对公司业绩影响不大，只有4项主要的管理实务和4项次要管理实务真正起作用——一个公司只要在全部4项主要管理实务和任意2项次要管理实务中发挥出色，就可以取得成功。其中，必备的主要管理实务的第一和第二条就是：设计并维持专注而明确的战略；设计并维持毫无瑕疵的运营执行。可见，有效的战略规划与执行，对企业的成功至关重要。

完美制定战略

制定公司战略。制定公司战略，开始于真正理解公司战略的核心——非常简单，就是利润最大化。

以此为出发点，仔细观察公司内部状况和审视公司外部环境。在研究公司的内部状况时，需要明确公司使命和业务划分，通过横向与纵向战略整合经营范围，同时确定企业的理念。在研究公司的外部环境时，要分析外部压力对企业业务的影响程度。把研究内部状况和外部环境结合起来，就可以帮助我们评价企业的优势和劣势。在此基础上，我们需要明确公司的战略要点和业绩目标，为满足公司整体、经营活动和职能运作要求进行资源分配，形成包括组织结构和管理体系在内的管理基础，以及对重要员工的筛选、提升和激励。

制定经营战略。明确公司战略之后，为了取得优异的经营业绩，需要确定经营战略以明确能够保持竞争优势的定位。

首先，确定经营宗旨，包括在哪个领域竞争（经营范围）和如何竞争（建立企业的独特竞争优势）。然后，观察内部状况，通过认真检验价值链中的主要活动，决定企业的竞争定位，这个过程可以告诉我们，公司具有哪些基本的优势和劣势。同时，研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来发展趋势的评价，确定企业在参与竞争的市场中的机遇和挑战。进而，通过应对在确定经营宗旨、观察内部状况和研究外部环境后企业面对的挑战，我们就可以确定经营战略、经营规划和运营预算。

系统描述战略

在制定了公司和经营战略而明确战略定位后，为了增加成功执行战略的可能性，以适当的方式充分地表达出来就成了关键。为此，可以从财务、客户、内部流程和学习与成长等四个方面更具有系统性地去描述。

从财务角度看，不管公司使用ROI、ROCE、EVA或者是其他一些以价值为基础的衡量标准，它们都有两个基本战略来驱动财务业绩：收益增长和生产率。其中，收益增长战略集中于开发收入和利润的新来源，一般有两个组成部分：一是建立特许经营——从新市场、新产品或新客户中开发收入的新源泉，这意味着大量的改变并需要最长的时间来执行；二是提高客户价值——加深现有客户与公司的关系，它往往以流程为中心，通过诸如交互销售和开发解决方案来加深客户关系。生产率战略着重强调支持现有客户运营行为的有效性，以降低成本和提高生产率为中心，一般也有两个组成部分：一是改善成本结构——降低产品与服务的直接成本，减少间接成本，以及与其他经营单位分享共同资源；二是提高资产使用率——通过提高使用率、进行更精细的合并，或者处理掉部分流动和固定资产来减少支持现有业务量的流动资本和固定资本。

从客户角度看，任何一个经营战略的核心内容是把“价值取向”传递给客户。价值取向是描述供应商提供给客户的产品、价格、服务、关系和形象等事物的独特的混合体，决定了战略所瞄准的市场群体，也决定了在面对目标群体时，组织如何使自己相对于竞争对手更具特色。在这方面，一般可以采用三种战略：其一，产品领先。“一个产品领先的公司将其产品推入一个未知的、未曾尝试的或者高度理想状态下的领域。”索尼公司和英特尔公司是实施这一战略的典范。其二，密切客户。“一个密切客户的公司建立客户关系，该公司了解产品销售对象以及他们所需要的产品和服务。”家得宝公司和美孚公司成功执行了这一战略。其三，运营卓越。“运营卓越的公司提供无人可比的质量、价格和购买便利的组合。”成功公司要在这三个价值维度的某一方面处于领先地位，而在其他两方面保持“中间水平”状态。

从内部流程角度看，“战略的精髓在于行为——选择不一样的方式行事或选择不一样的行为胜过竞争对手”。可以说，行为是竞争优势的基本单位，而组织的行为是体现在各内部业务流程中的。从价值链角度可以把组织内的业务流程分为创新流程、客户管理流程、运营流程、管制和环境流程等四个系列。所有的这些流程都很重要，每个组织都必须很好地执行：成功公司必须在某一个对其客户价值取向影响最大流程上取得优势，而在其他两个或三个流程上达到基本要求。

从学习与成长角度看，作为任何一个长期、持久转变的真正起点，它定义了能够使组织行为和客户关系以极高水平运行的无形资产。主要有三类：其一，战略能力：员工支持战略所需的技能和知识；其二，战略技术：支持战略所需的信息系统、数据库、工具和网络；其三，经营氛围：动员员工，使员工更具能力，使员工和战略一致所需的文化转变。

全面衡量战略

如果不能衡量，你就不能真正理解。因此，在系统描述了战略后，需要使用关键成功因素的衡量参数——关键业绩指标（KPI）体系层层落实和分解战略。在战略规划过程中明确了关键成功因素（CSF），同时在战略描述过程中充分地体现出来，之后需要转化成财务KPI和非财务KPI，进而通过KPI引导员工的行为（见图4）。

现实中，人们往往容易认同财务KPI，而忽视非财务KPI，特别是其中的管理和组织类的指标。事实上，管理和组织类指标往往是业绩形成的关键前驱因素。明显地，一个企业要可持续发展，必须有忠诚的客户，客户只有满意了才可能忠诚，客户满意是因为企业的产品或服务满足了他的需求；而满足客户需求的产品或服务，出自高素质和高生产率的员工，员工的生产率来自于员工满意，员工满意是因为个人的需求得到满足和价值得以实现，这正是基于企业人力资源开发与管理系统提供的卓越人力资源资源产品或服务产生的效果——也就是管理和组织类指标所衡量的关键成功因素。

有效执行战略

战略再好，如果得不到有效执行的话，也是无法达到预期目标的。而执行的核心，在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。在这方面，业绩管理的最佳实践提供了一个让这三者协调运转的框架。

业绩管理的最佳实践，开始于富有挑战性的业绩目标。然后，用一套目标和相关的业绩衡量标准，将其推广给各单元，并作为业绩合同的条款。在业绩合同执行的过程中，以IT系统作为强有力的支持，做好完整、透明的业绩记录。同时，进行定期的、动态的跟踪和监控，用简单的程序、明确的业绩谈话和高效率的业绩信息流，改善和提升业绩。并且，在保持良好会风的氛围中，以改进为重点定期评估所有人员的业绩。最后，公开认可良好的业绩并与薪酬挂钩，制定并实施职业发展计划，提供能力提高所需环境，并且进行指导和双向反馈。