HF公司是集采掘、加工、生产、科研、贸易为一体的国有大型磷复肥企业。为增强HF公司全体员工的节约、盈利、市场、竞争、时间、效率等观念，进一步提升企业综合管理水平，提高企业市场竞争和抗风险能力。从2002年开始，HF公司通过分解、细化内部核算，逐步实施全面预算管理，形成了以目标利润为导向，包括销售、生产、采购、成本、费用、现金流、资产负债和损益等专业业务在内的全面预算管理及考核体系，为HF公司这支中国磷复肥行业的“旗舰”沿着预定方向行驶起到了保驾护航的作用。 预算-[飞诺网FENO.CN]
一、全面预算管理的探索
全面预算，是有关组织在某一个营业周期内(通常以年度)全部经营活动的行动计划与相应措施的定量或定性描述，最终以数字形式或定性描述体现其价值。企业全面预算管理，就是以目标利润和社会贡献为导向，对整个企业的所有经营管理活动实施全面预算，利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的一种系统管理。在企业全面预算分类中：用数字量化体现其价值的有销售预算、生产预算、采购预算：用货币量化体现其价值的有成本预算、费用预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算；定性描述其价值的是在预算编制、预警控制、跟踪分析、执行考核等过程中所规定的事项和要求，在此基础上对各级管理者进行适度分权和授权，从而建立起有效的预算管理控制体系和绩效考核体系，使整个企业的经营活动能沿着预算的轨道科学合理地进行。
从2002年起，HF公司推行了“以计划为龙头、财务为核心、专业管理为基础、考核为动力”的经营管理模式，初步建立了由目标跟踪、目标责任测算分解、目标责任执行和目标责任考核总结等四大体系组成的总公司全面预算管理及考核体系，对全面预算管理做了有益的探索。
二、全面预算管理的细化和深化
全面预算管理是实施精细化管理的基础。HF公司作为一个典型的由“规模型”发展转向“规模效益型”发展的企业，强化精细管理是实现这一关键性转变的重要途径，要强化精细管理，还需要推动预算管理体系建设再上一个新台阶。为此，HF公司对2002年以来实施全面预算管理进行了全面总结，于2005年对实施全面预算管理加以细化和深化，形成了以“战略目标为导向，经营计划为指导，业务预算为起点，预算执行为核心，预算分析为重点，预算考核为保障”的公司全面预算管理闭环体系，实现了“资源合理配置、作业高度协调、战略有效实施、经营持续改善、价值稳步增加”的目标。
(一)健全预算管理组织体系，加强全面预算管理领导
根据“统一集中管理、分级分层负责”的管理模式，构建了由全面预算管理决策层、全面预算管理职能层和全面预算管理执行层组成的三级全面预算管理组织体系，明确了三个层面分别由全面预算领导小组、全面预算办公室和各二级单位、部门组成，并规定了相应的职责、流程、时限、内容和要求，将业务、投资、维护工作与财务紧密联为一体，把公司内各级单位各专业的经济活动纳入到预算管理与控制之中。在执行层面中，各二级单位、部门又对预算进行层层分解，构建其内部全面预算组织体系，共同组成公司全面预算管理组织体系。
(二)完善预算指标体系，构建预算目标框架
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理。全面预算管理体系的构建要注重全面性和系统性，预算内容要涵盖公司经营业务和财务活动的全部，要对公司人、财、物的运行方式——人才流、业务流和资金流进行事前全面的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任单位和责任人身上，从而实现公司经营三大基本要素——人、财、物的有机统一。
由此，HF公司构建了由业务预算、财务预算和专项决策预算三大类指标组成的全面预算指标框架，各大类又由若干分支构成。业务预算、财务预算、专项决策预算及各项分支预算相互支撑、环环相扣，共同构成总公司完整、全面、紧密的预算指标体系。
(三)完善全面预算控制体系，注重预算执行效果
预算是基础，执行是关键。只有预算，而不去执行，其预算管理就失去了其导向的作用，因此，HF公司特别注重预算的执行效果，建立了较为完善的预算管理控制体系，主要由以下三部分构成：
1．预算额度使用审批控制
为保证纳入全面预算内的各项生产经营业务的高效运行，HF公司对全面预算额度的使用审批实行“分工负责、分级管理”的办法，每一项业务的发生都要与相应的预算项目联系起来。
凡纳入全面预算的由公司层面办理的各项生产经营活动，属于有经济合同体现的业务，按相关领导在法人代表授权范围内控制签审；属于事务性管理业务的，按公司领导分工在公司确定的报销权限内控制签审，超出授权范围和报销权限的由总经理、董事长控制签审。
凡纳入全面预算由各责任单位负责办理的各项生产经营活动，在法人代表或总经理授权权限内由各单位(部门)领导控制签审，超出预算范畴和授权权限的，各部门不得处理，财务部门不得支付及报销。
凡未纳入全面预算的项目业务的支出，除董事长、总经理签批外，其他任何人不得签审，财务人员不得予以报销。
2．预算执行信息反馈控制
为保证全面预算目标的顺利执行，在预算执行过程中加强了预算反馈控制，建立了反馈控制制度和定期反馈报告制度，各级预算单位通过定期召开预算例会的形式，对全面预算管理过程进行跟踪及信息反馈，其主要内容是：对照全面预算指标，及时总结预算执行情况，计算差异，分析原因，提出改进措施。
3．预算执行调整控制
严格控制预算的调整或追加，只有出现不可控制的因素变化情况时，才允许对预算进行调整或追加。预算调整或追加实行“逐项申报、统一审批”制度，如果预算调整、追加项目对年度全面预算目标产生重大影响的，必须召开预算领导小组会议进行审议，报董事会通过后才能执行。
(四)完善全面预算考核体系，激发预算管理积极性
全面预算管理考核是全面预算管理中的一个重要环节，既是检验全面预算管理是否取得成效的标准，其结果又是对各责任主体(各责任单位和责任人)生产经营管理业绩的体现，同时又是对全面预算进行纠偏的依据。因此，对全面预算编制及执行结果进行考核，是保证全面预算顺利执行的有效手段。在全面预算管理考核方面，公司的主要做法有：
1．以公司编制的年度预算为依据，根据各阶段、各单位不同工作重点和难点，采取不同的考核办法。
2002年至2004年，HF公司实
行的是基于各二级单位整体绩效的考核，随着公司从“规模型” 发展向“规模效益型” 发展转变，其考核方式也发生了从“以产销量为中心一以成本费用为中心＋以质量为保障”转变。到2005年，公司在实现了“四年四大步”跨越式发展的基础上，启动了基于二级单位团体与总公司整体利益相结合的考核办法，在对原有考核方式进行微调的基础上，新增了体现总公司绩效的基本指标与各二级单位薪金挂钩考核，同时，提出了向管理要效益的想法，启动了供销系统从“销售职能型”向“销售贸易型”转变，鼓励其对外营运，鼓励降低成本、提高售价，实行贸易利润、销售溢价提成。
2．强化预算编制准确性和目标完成情况考核，降低资金营运成本
对全面预算编制编报的准确率和全面预算目标完成率考核，其主要对象是各归口管理部门和责任单位负责人，考核的办法是将全面预算编报的准确率和目标完成率与各单位部门负责人的薪金同比挂钩。
3．强调预算执行过程控制考核，避免预算违规操作
加强了对全面预算执行过程的检查考核，全面预算管理办公室对各单位、部门的预算执行情况每月进行一次抽查，半年进行一次全面检查，对检查中发现的未经批准的超预算支出、无预算支出等违规现象，除责成责任单位进行整改外，还要对单位负责人和财务经办人员予以处罚。
三、全面预算管理的总结
经过近四年的运作，HF公司全面预算管理已经初步渗透到公司的各个环节中，演变成多层次的预算管理架构，建立起以目标利润和社会贡献为核心、现金流量和全面成本管理为重点的预算管理控制和考核体系。
财务与业务相结合的预算。从零开始，以业务预算为基础，由专业部门根据年度业务计划进行编制和管理。财务预算则在综合平衡业务预算的基础上，编制公司的资产负债表、损益表和现金流量表预算并下达执行。
职责及权利的界定和分配的预算。预算下达后，预算的执行与控制责任采取逐层落实的方式。各级预算主体通过预算指标分解，将预算责任逐级延伸，细化至执行部门和关键的管理人员，落实预算管理责任，提高管理效率。
刚性和弹性相结合的预算。年度战略目标、预算目标是刚性的，即目标有了、任务有了，就需要充分调动一切积极因素完成既定目标，推动各层面的经营管理活动，在日常工作中准确把握预算执行情况，每月对照预算的明细项目进行分析，找出偏离的原因，进行严格考核，形成了各项生产活动“事前有预算、事中有控制、事后有反馈”的管理机制。目标实现后，可以在原预算的基础上，以生产经营建设和市场需求为导向，对预算目标进行追加和调整，实现刚性预算和弹性预算的结合。
四、实施全面预算管理的成效
HF公司通过全面预算管理的细化和深化，提升了公司的决策水平，增强了公司抗风险能力，公司供、产、销各环节，人、财、物各要素得以有机的衔接，使整个公司的生产经营活动沿着预算管理轨道科学合理地进行。
通过以全面预算管理为主线的管理模式，总公司资金的计划性进一步得到了加强，公司销售货款回笼率、经营净现金流量有了较大幅度的提高，现金流增量较大：支付能力和资金运行状态得到了进一步的改善，资金的使用也得到了更为合理的利用，2005年在未新增银行负债的情况下，有效地保证了生产经营及技改等资金的需要，实现了财务的预期目标。
HF公司生产及销售业绩连续保持较好的增长趋势，公司利润也呈现了良好的增长态势，近三年来的增长情况如下：
社区注册
.gif){kind=small}
