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北京毕捷电机股份有限公司（以下简称“毕捷公司”）成立于2001年1月，系北京京城机电控股有限责任公司下属的大型企业，其前身为1958年建厂的大型国有企业——北京市电机总厂，公司注册资本1亿元人民币，现有职工1600人。公司主导产品为Y系列电机产品及NEMA系列高效电机， 50%以上出口到欧美等发达国家。公司按生产工序下设4个专业生产车间，分别为工具车间、剪冲车间、机加工车间、电工车间。产品经剪冲车间、机加工车间加工后到电工车间进行绕线、嵌线后组装出厂。

一、原有预算管理中的不足之处

尽管毕捷公司的预算管理起步较早，但仍然存在许多不足，集中表现在以下几个方面：

1．不是全面预算，每年只是对重点指标如销售收入、产量、费用、利润等进行预算，更多的编制时间和精力耗费在财务部与各个职能部门关于费用预算的“讨价还价”上，而产量、库存、销售收入、回款、采购、付款、筹资、投资等没有形成严格的对应关系，缺乏严谨性，未形成完整的预算体系，更多地侧重于单项、重点指标的预算。

2．计算数据相对粗略，预算不够细化。由于公司产品规格型号多，拥有的客户群相对较多，所以预算不可能细化到具体客户、具体产品、具体零部件，只是参照历史数据制订出各项总体指标再分解到各个季度和月份，每月考核时也只能对总指标的完成情况进行考核。

3．预算与实际的编制、对比分析停留在手工阶段，缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台，效率低下，时效性差。编制预算时，大多是公司总经理办公会根据公司的五年规划和第二年的经营思路确定出经营计划交财务部，财务部与其他业务部门一起根据此经营计划作经营预算和收支平衡。所能借助的工具最多只能算是EXCEL，包括预算指标的分解、下达、上报、汇总基本都停留在手工阶段，更谈不上数据的统一、共享。预算编制的效率也较为低下，经常从前1年的10月份开始编，到第2年的2月份正式预算指标才能下达，预算编制周期偏长。

4．滚动预算、弹性预算无法进行。预算指标制订完分解到12个月后基本上一年不变，谈不上滚动预算，更谈不上针对不同的市场情况、订单情况作不同的生产预算，给生产经营决策带来了许多不便。

二、预算管理的改进与提高

针对上述情况，2005年，在北京京城机电控股有限责任公司的大力支持下，毕捷公司开始推行全面预算管理，成立了预算管理委员会和预算管理办公室，制订了《全面预算管理制度》，并引进先进的专业预算管理系统，彻底改变公司预算管理的现状，提升预算管理水平。1年来，通过专业预算管理系统的实施，毕捷公司的预算管理工作得到了切实的改进，主要表现在以下几个方面：

1．开始形成真正意义上的全面预算，销售业务、采购业务、物流业务实现数据无缝连接。由相对独立的计算机管理系统和预算管理系统将公司的销售、生产、采购、存货、利润、资金业务方面的预算及实际数据有效地集合在一起，通过编制接口程序将销售、采购、物流业务数据和财务数据进行转换，与预算数据融合成为一个整体。尤其是对于成本预算，考虑电机产品制造成本占完全成本将近90%的特点，对其作了详尽而严格的预算设计。参照实际成本核算中的方法和步骤，将人工成本预算、制造费用预算、材料预算结合车间期初期末在制品差额计算形成制造成本预算，对剪冲车间和机加工车间实行了分步法，对电工车间产成品实行品种法预算，将财务成本核算的全过程纳入预算体系，形成真正意义上的全面预算管理。

2．预算数据更加科学、合理。各个业务预算都是通过非常严谨的勾稽关系计算出来的，改变了过去预算数据大多参照历史资料，按照管理需要分别提出预算值的情况。各个预算数据计算的科学性大大增强，如产量预算根据销售预算，结合产成品期初、期末库存预算计算而成；应收账款预算根据销售预算、每个客户的回款情况与期初应收账款余额计算生成，从而使预算数据更加科学、合理。

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