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　　计划预算的意义和价值不在于形成的结果本身，而在于其计划预算活动的过程，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。

　　 企业要进行有效的预算管理，使资源的配置与运用更加合理有效，首先需要弄清预算管理的性质、功用和价值。
　　 预算是20世纪20年代发展起来的，用来帮助组织机构管理资产和计划资本需求。到20世纪60年代，预算开始用于过程管理和管理业绩评价。今天，预算主要用于制定战略和运营目标、监控战略的执行和管理业务过程。
　　 但预算管理本身的功用和价值却是不确定的，并且不是肯定积极的，以至美国GE公司前CEO韦尔奇说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。” 预算，可以说是每个CFO的基本功课了，到底是什么原因让号称“世界第一职业经理人”的韦尔奇如此深恶痛绝呢？预算到底有何是非功过呢？
　　 其实韦尔奇的上述观点如果不是在特定语言背景中的特定表达的话,就是有失偏颇的一己之言。预算是什么?预算其实就是计划——关于财务资源配置与运用及其效果估量的计划。如果韦尔奇上述论断成立，那岂不是计划管理也没有存在的价值和必要了吗？
　　 我们知道计划管理的实质就是要为即将到来的工作，预先做出必要的准备和安排。人们之所以需要计划，乃是因为未来的不可知。同样的道理，人们需要预算也是因为人们不知道明天会发生什么。因为计划和预算的这种特殊性质，决定了计划和预算动态的基本性质。所以说计划预算的意义和价值不在于形成的结果本身（计划预算书），而在于其计划预算活动的过程。

　　 一、中国企业预算管理普遍存在的问题

　　 从笔者职业经历中服务过的企业，以及所见所闻的相关信息来看，在中国的企业中，实质性开展预算管理的企业十分有限，真正有效进行预算管理且获得成效的企业，则更可谓凤毛麟角。究其原因，笔者认为主要有以下几个方面：

　　 1. 计划管理流于形式
　　 很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书，这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划，计划与实际往往相距甚远，计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节，甚至南辕北辙。不切实际的计划管理存在，就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效，有时甚至使预算本身都难以有效地进行，更不用说管理和管理的有效性了。

　　 2. 缺乏必要的组织
　　 我们经常可以看到，在那些实行计划预算管理的企业，预算管理往往成为企业财务部门的事，并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生：
　　 其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，牵涉到企业的每一个方面，因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障。预算管理与计划管理一样，是企业全局性的行为，而不是企业的某项具体职能性行为，因此，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是不可能有效胜任实现。
　　 其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源-工作要素”的对应基础之上的。我们知道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理，以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径——科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预算管理，根本不可能获得真正有效的助益，更不可能获得真正有效的效果。

　　 3. 缺乏系统有效的管理会计支持
　　 管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的，科目设置是高度个性化的：其反映的资源配置、运用状况和资源运用收益，直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的管理会计职能系统，有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证，是难以进行充分有效的预算管理的。

　　 4. 缺乏相应的预算管理工作程序
　　 有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基础之上，这就是预算编制流程、预算评审流程和预算执行控制流程。
　　 前面我们曾经说到，计划和预算的价值和作用不在于计划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。如果不是这样，而是以形成的预算文本为蓝图，照本宣科地去进行预算管理，那才真是韦尔奇说的完全没有用的预算，价值和作用均为负的预算。遗憾的是，企业在进行预算管理时，大多进行的都是这样的预算。因为我国的企业家很多都还没有认识到这一点，很多企业因此还没有形成相应的预算管理流程，更谈不上这些流程的合理性和有效性了。

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