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　　在近年的成本预算管理实践中，采油厂逐步形成了“细测算、多对接、可调剂、精运行、深调研、严考核、硬兑现”的成本预算管理方法，提高成本预算的针对性和效用性，成本预算管理不断深入，渐成体系，不仅有力地支持了原油上产，还积累了丰富的成本预算管理经验。

　　 一、价值量与工作量结合，不断提高预算方案符合度

　　 在每年的预算部署中，采油厂都不断加强生产量与价值量的紧密结合，采用生产要素定额预算方法，制定对应产量、工作量、人员组织结构为主要内容的单耗定额，全面反映生产需求。对水、电、燃料、材料、作业、外雇运费、设备和工程维修方面，完全对应到生产需求点、工作需求量、内外部定额价格进行测算，再考虑降本增效需求，进行相应的压缩和调整，形成结合生产经营实际的成本预算方案。
　　 与此同时，积极完善预算管理体制，由过去的以“科室控制”为主向以“三级控制”为主转变，落实科室的监督、服务、指导、协调职能，发挥三级主体地位作用，通过责任成本的进一步下切到基层队、班组和个人，形成上下一体的成本预算控制网络，既有利于逐级落实预算管理责任，还充分调动了全员参与预算管理的积极性。
　　 在预算调剂上也更为灵活，逐年扩大调剂的内容和范围，增进预算执行的灵活性，在方便三级预算控制的同时，增强与生产经营的有效结合，提高预算投入的效用性，也使采油厂整体预算部署更为科学、合理。

　　 二、深化管理，逐步提升预算管理水平

　　 一是坚持“一个下移、两个挖潜、三个到位(一个下移：成本管理权限下移；两个挖潜；基层内部管理挖潜，项目内部调剂挖潜；三个到位；服务到位、监督到位和考核到位)”的工作思路，不断加大成本控制管理力度，将责任成本的管理权限下移到三级单位，使成本的使用管理由三级自主决定，提高基层成本使用的自主性及内部挖潜的积极性，同时配套做好服务监督和考核工作，将成本控制工作落到实处，提高采油厂整体成本管理水平。
　　 二是实施多层控制，发挥各层面的职能。按照作业控制层，管理控制层，经营控制层三个层次的控制理念，分别确定多级分支网络构成元素的层次。采油厂预委会为经营控制层，负责成本指标划切责任分解、项目责任人的指定、成本管理网络的构建、成本管理程序及考核办法的制定、总体预算执行情况分析、成本管理过程的监管及指标完成情况的检查考核等工作；三级单位、基层队为管理控制层，负责各项责任成本的管理工作．分月制定责任成本使用挖潜计划，并组织实施，同时做好组织实施过程中的监控工作。基层班组及岗位工人负责成本使用和挖潜计划的落实工作，按照成本管理程序规定要求，发挥作业控制职能。
　　 三是建立月度动态业务预算管理制度，形成“以月保季、以季保年”的预算管理模式。在年度预算总目标指导下，根据月、季度生产目标，将年度预算(包括业务量和价值量)分解落实到月度预算中，编制月度业务预算和资金预算，由业务部门审核，作为月度控制依据。
　　 四是加强设计和质量管理。重点强化钻井工程设计与施工、作业方案设计与施工、材料采购、维修工程设计等，减少质量损失，提升质量管理对成本预算的促进作用。
　　 五是建立重点单耗水平(吨液提液耗电、注水单位耗电、单位措施作业成本等)月度公报公示制度，促进管理水平进一步提高。
　　 六是完善三级成本控制体系。将预算目标延伸至基层队，形成上下统一的一套预算指标体系，逐步满足以单井、开发单元、区块为主线的成本管理需要。
　　 七是重点生产要素沿用项目组控制模式。对水电、作业、油料等重点生产要素成立项目组，加强内部协调和沟通，落实措施，加强管理，进一步加强了重点生产要素控制。
　　 八是建立成本预警制度，对作业费、电费、材料费、外雇运费以及采油厂整体预算实行预警控制，凡出现超支的，必须向预委会进行报告，说明原因和理由，否则，停止相应的预算安排和部署，加强预算执行的实时控制。

　　 三、加强调研分析，夯实预算管理基础

　　 1．深入预算调研，积累经验，发现问题加大预算管理针对性。
　　 每年预算指标下达后，采油厂都及时深入各三级单位进行预算调研，认真听取各单位对预算部署的意见和建议，共同剖析实际执行中存在的问题和风险，不断改进和完善预算运行，堵塞管理漏洞，调整运行机制，理顺内部工作环节，实现采油厂预算的整体稳定运行，进一步夯实了预算管理基础。
　　 全体财务人员也顺应生产管理需要，及时深入生产现场了解开发动态，对新区投产、单井拉油、单井发电、注聚区调整等都给予了特别关注，并多次实地了解新井、新区运行情况。在深入现场了解的基础上，全体财务人员每年撰写调研报告20多篇，比较真实地反映了各三级单位的经营管理状况，提出了个人中肯的建议，为完善下一步的经营管理奠定了基础。

　　 2．细化预算分析，加强沟通协调，保证预算平稳运行
　　 在预算分析上，将经济活动分析继续推向深入，目前已形成了采油厂按月分析制度，重点费用(如电费、作业费等)定期分析制度。在分析形式上，三级单位对本单位完成情况进行分析，职能科室从采油厂角度对单项费用进行分析，项目组对水电、作业、燃料进行专项分析。
　　 在采油厂层面上，根据产量部署和工作量安排，从一季度末开始，每月都进行分析，由财资中心牵头，相关部门和单位紧密配合，既开展纵向的对比，也开展横向的对比，保证数据准确无误，分析有理有据，既有生产量、工作量的对比，也有价值量的对比，总结取得的经验和成绩，分析存在问题，安排下一阶段的工作重心和必须采取的方案措施，同时学习、借鉴周边单位的成功经验，优化采油厂内部的经营管理，把采油厂的经济活动分析逐步提升到一个新的高度和水平。
　　 在项目组层面上，进一步做好细化、深入工作，特别是作业和水电项目组，细化方案运行，安排挖潜措施，日常管理深入到位。作业施工强化现场监督和结算把关，对各种施工类型的单井作业成本建立一个对比评价标准。水电管理将端口前移到生产一线，对采油、注水、注聚、注汽、油气处理、电加热都建立健全相应的生产运行合帐，将采油用电继续打开到区块、单元和层位，注水用电跟踪注入压力的变化，注聚用电对应到浓度的变化，注汽用电分析干度的升降，油气储量用电反映液量的增减，在工作量和价值量之间建立联动的反映体系。
　　 在三级单位层面上，把重点费用全部打开，每一项费用、每一个环节都对比分析，对各种生产单耗、单位工作量成本，横向与同类型单位进行对比，纵向与不同管理期间对比，针对比较出来的差距，查找不足，安排措施，及时消化出现的矛盾和问题，保持经营管理的平稳良好运行。同时，还把基础工作做细，把资料取全、取准，完善计量设施和手段，保证了录

取数据的准确无误。

　　 四、实现“三个优化”，落实“四个到位”，加大节约挖潜力度，提升成本控制水平

　　 1．实施“三个优化”，前移成本管理环节
　　 为全面加强成本管理，采油厂积极做好“三个优化”工作：一是优化源头管理，努力提高工艺、作业、工程、钻井方案设计水平，降低了运行成本；二是完善运行机制，优化过程管理，深化维修项目分级分类管理、节能降耗和重点生产要素挖潜工作，降低了无效、低效和重复投入，加强了单耗管理，降低了单耗水平；三是优化成本结构，压缩非生产性费用，规范费用核销程序。

　　 2．落实“四个到位”，增进责任意识
　　 采油厂和各单位都努力做到认识到位、措施到位、分析到位、考核到位。在分公司将预算执行压力全部传递到二级单位的情况下，采油厂进一步把压力和责任传递到三级单位，促进三级单位认清形势，转变观念，提高认识，增进紧迫感，增强责任感。

　　 3．节约挖潜，降本增效
　　 加大实施科技、管理降本力度，做好大额成本的挖潜工作。应用科技和管理手段，做好作业成本及电费的挖潜工作。作业成本挖潜方面，一是优化单井方案内容，严格控制低效并投入，方案符合率提高2.5％；二是加大采油管理及作业监督力度，优化开并参数提高作业开并一次成功率；三是调整优化措施内容及结构降低单井作业成本。电费挖潜方面，重点从上提泵挂、五率一线调整、机电匹配、参数优化及引进节能设备等方面开展，确保了电量单耗处在计划水平线以下运行。

　　 五、严格考核兑现，提高预算执行积极性

　　 为了进一步强化成本预算执行，采油厂不断深化预算考核，适时调整考核办法，在提高考核基数的基础上，突出产量和成本指标的承包与考核，加大对新井、措施井作业费的奖惩力度，提高了成本预算的考核比重，主要生产开发单位，提高成本考核比重，加大电费、作业费等重点控制项目的考核力度。
　　 采油厂还与各项目签订重点费用承包合同，由项目组对控制费用进行管理，年终结算完毕，采油厂与各项目严格考核兑现。
　　 与此同时，采油厂将预算执行考核与各级管理者的风险抵押金紧密联系起来，将对单位的考核与对领导者个人及广大职工的绩效考核挂起钩来。在单位评先树优上，实行成本预算超支的一票否决制。
　　 在严考核、硬兑现的机制激励下，既调动了各基层单位全面加强预算管理积极性，又带动了各级领导对预算执行的促进力，确保了成本预算的良好执行。
　　 几年来，由于不断加强与生产开发的结合，精细运行，细化管理，强化控制，严格考核兑现，采油厂成本预算管理日益规范，控制力不断得到加强，提高了预算投入的效用性，服务了生产，引导了经营，成本控制取得显著成效，连续五年控制成本不超，既为采油厂争得了荣誉，也为广大职工牟取了收益。

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