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　　内容摘要：目前我国企业集团所面临的核心问题之一，就是如何围绕企业集团的总体目标将下属各经营单位、内部各个部门和员工整合起来，以应对日益激烈的国际竞争。全面预算管理作为实现资源整合的工具，在企业的日常管理中越来越重要。而全面预算管理是一个系统的工程，其功能的发挥必须注重以下关键环节：一个合格的全面预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场、竞争的考验；价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性；为了保证全面预算管理的实施，只有全员参与的全面预算才有实际意义。
　　 关键词：集团公司 全面预算 战略构架 价值链分析

　　 著名管理学家戴维?奥特利曾指出：“全面预算管理是把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法”。我国加入WTO后，对国内企业而言，己置身于知识经济、信息化和全球一体化的经济环境中，面对国外企业的准入，我国急需打造自己的企业“航空母舰”，建立大型和特大型的集团公司以应对日益激烈的国际竞争。全面预算管理作为企业管理的核心内容，是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制，对我国企业尤其是集团型公司建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理作为一个由若干部分组成、可运行、可操作的管理系统，是实现企业集团整合的最基本、最有效的手段。而我国企业集团目前所面临的核心问题之一就是将下属各经营单位、内部各个部门和员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标运行，即所谓整合。

　　 集团公司实施全面预算管理中存在的问题

　　 尽管已经有众多企业集团开始认识到全面预算在管理中的重要地位，并且在实践中不断摸索和总结，但仍然存在着一些带有普遍性的问题，这些问题在一定程度上制约了全面预算管理功能的发挥，并产生了一定的负面影响。
　　 （一）预算管理缺乏整合思想
　　 企业集团在实施全面预算管理时，把预算视为只是为会计目的而提供的会计工具，认为预算是单纯的财务预算，仅限于财务部门的资金规划，是控制费用的工具。这种观念把全面预算管理仅视为财务部门的工作，不但加大了财务部门的工作压力，也使得预算在编制、执行中出现的各方面的矛盾和问题，难以平衡和协调。同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系，即缺乏包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的总预算，不能将组织经营的各个环节有机的联系在一起，导致各部门之间的冲突，对预算管理的整体效果产生了严重的影响。
　　 （二）预算管理缺乏明确的战略指导
　　 集团公司的预算管理往往缺乏战略指导，只重视短期活动，却忽视了长期目标，使短期的预算指标不适应企业长期的发展战略；各期编制的预算不但衔接性差，而且各年度、季度、月份的预算既无助于企业长期发展目标的实现，也难以取得预期的效果。
　　 上述问题是企业集团在实施全面预算管理过程中暴露出的带有共性的问题，也是制约全面预算管理效能发挥的主要因素。为了实现全面预算管理的目标，即通过目标预算管理和成本控制，实现利润最大化。通过集约财务管理、强化内部控制，实现企业的财富最大化，同时，也为了实现财务管理与国际企业接轨打下坚实的基础，就必须构建和整合全面预算管理体系，注重全面预算管理功能的“点、线、面”各关键环节的效能的发挥，使全面预算发挥应有的作用。

　　 全面预算管理的战略构架

　　 全面预算必须有大局观，以企业战略为依托。预算是传统管理会计的一个重要领域。在市场竞争加剧的今天，一个合格的预算体系一定要具有战略性意义，才能够经得起市场、竞争和成本条件的考验。“引入预算管理观念，控制战略成本”成为企业成败的基础。迈克尔?波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。无论集团公司采用何种战略，如何使子公司与母公司的战略目标相趋同，如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，关键都在于预算管理。只有让预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
　　 （一）战略目标的构建与分解
　　 可以说，全面预算是一种现代企业管理模式，是战略目标实现的具体化，对企业战略起全方位的支持作用，旨在通过规划企业未来发展的战略目标指导目前的实践。在实践中，它以企业的战略目标为导向，通过业务、资金、信息的整合，为战略单元(为实现战略的单位、组织或个人)编制相应的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等，并以此为基准通过为战略单元明确而又适度的分权与授权，提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。
　　 由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等经济性目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非经济性目标；同时，集团的总体战略目标具体化层层分解成各战略单元（为战略服务的职能部门或单个员工）的子目标-预算目标后，就成为具有自身结构和层次的战略目标体系，也为检验战略单元战略目标的实现提供了标准。通过这种目标管理模式，明确了集团公司和战略单位的权、责、利，规定了集团公司的经营方向，划清了集团公司的经营界限，杜绝了经营单位偏离主业、盲目经营的问题。
　　 （二）动态调整
　　 从战术层面讲，预算要实现严肃性和灵活性的统一。即在保持预算稳定性的同时，根据具体环境的特点，使预算符合企业的实际情况。这是由于经营环境的复杂性决定了在战略的执行过程中具体的战略目标不可能是一层不变的，必须要随着外部环境的变化进行适应性的调整，所以战略目标的制定和分解过程就变成了一种动态的互动过程。战略单元根据战略执行过程中的实际变化，通过动态的预测(一般以一个经营周期为单位，在单位期间内进行定期调整)修订预计目标和具体行动计划，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业的相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。这种预算目标的互动与调整并不是脱离实际的目标控制，还可以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁。

　　 全面预算管理的价值链分析

　　 企业的根本目的就是实现增值，而价值增值又离不开对企业价值链的整合。那么以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解，不但有利于战略的实行，也使得全面预算具有现实可行性和可操作性，使全面预算体系与价值增值实现完美的统一。简言之，全面预算管理的功能线，就是建立在价值链基础之上的全面预算管理，即以内部价值链为基础， 构建以价值增值为指导思想， 实现“物流”、“资金流”、“信息流”的整合，其主要内容包括：
　　 （一）分析价值链，确定战略单元
　　 分析价值链包括分析内部价值链和行业价值链。内部价值链指企业内部各业务单位之间的价值链， 即确定采购→生产→销售→售后服务等整个业务流程，以及明确产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性，分析企业内部各价值活动所占资源的情况，找出创造价值的新增长点。通过分析行业价值链，可以获得价值链的整体情况以及环与环之间的连结情况，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法，再以每个价值活动为中心，描绘其具体的价值流程，在价值活动内部建立以“价值流”为基础的预算体系。
　　 （二）预算的编制、执行和控制
　　 预算管理的实质就是事前谋算，预算编制就是在价值链分析的基础上，由预算委员会估计未来的工作量作为预算草案，然后经审批后形成正式的预算。以此为依据进行资源分配，调整资金需求和资金限额之间的差异。一般而言，预算的编制可自上而下依序进行，也可自下而上地进行。但预算编制好后，采取一定的措施使其得到执行或实现，才能使其发挥真正的作用。此外，要使预算的目标成为现实，预算的控制是关键，预算控制的工作重点是分析预算与实绩的差异因素，找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。

　　 全面预算管理的人力资源协调

　　 全面预算管理是使企业的资源获得最佳效率、集成的管理模式，其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，因此需要企业上下左右沟通协作，全员参与；同时，它也是权、责、利的划分，将权、责、利落实到相应部门乃至具体的责任人身上。因此在实施全面预算管理制之前，应将全面预算管理的理念贯彻给每位员工，要使大家认识到预算管理不只是财务部门的工作，仅仅靠财务部门是不可能完成预算管理的。在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而做出有利于改善企业管理的决策。可以说成功的全面预算是全员参与的预算，是员工参与性的预算。
　　 参与性预算编制允许员工对预算的编制提出各种意见和建议，而不是把预算强加给下级。比较典型的是，公司的总体目标传达给员工，员工帮助编制预算，以实现这些目标。在参与性预算编制中，重点在于更广泛目标的实现，而不是在于预算中的个别项目。通过编制参与性预算，可向员工传达一种责任感，并培养他们的创新能力。由于员工亲自编制这些预算，所以预算的目标更有可能变成员工个人的目标，这促成了更大程度上的目标协调性。同时，在编制预算过程中增加的责任感和挑战性为实现更好的业绩提供了非货币激励，在编制过程中为自己建立标准的个人将会以更加努力的工作来实现这些目标。除此之外，参与性预算编制还可以使了解实际情况的人员参与进来，这有助于改进整个预算过程。但参与性预算的编制还必须解决好以下问题：避免建立一个或者太高或者太低的标准；避免松弛预算（经常被叫做拼凑预算）；杜绝预算的虚假参与。
　　 为了使参与性预算达到实效，也使全面预算有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等方面进一步细化，分解到管理的各个角落，直至每一个负责人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率；其次，必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按照制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。预算一经确定，在集团内部就具有“法律效力”，各战略单位在生产营销及相关的各项活动中，要充分按预算办事。同时，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通在预算执行过程中，形成全员全方位的预算管理。

　　 全面预算管理功能实现的策略

　　 （一）预算目标制定要符合实际
　　 全面预算管理的中心是企业的目标管理，为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。
　　 （二）增强预算信息的准确性
　　 首先，预算的编制应体现先进性与现实性。先进性是企业员工要经过努力才能够完成的目标，现实性是调动人们生产经营活动积极性和主动性的有效手段。为此，科学的预算指标必须同时具备先进性和现实性。其次，预算应具有可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度和准确程度，促进整个集团企业管理水平的提高。
　　 （三）提高预算的控制力
　　 预算目标一经确定，在集团内部即具有“法律效力”，集团的各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。各战略单元按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把集团公司优秀的管理方法和策略贯穿于整个集团的预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
　　 全面预算管理是一项系统性的工程：全面预算管理的功能面—战略构架，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石；全面预算的功能线—价值链分析，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；全面预算的功能点—全员参与，确保预算管理落实到位，成为预算工作的动力之源。上述功能的发挥实现了对集团公司资源的有效的整合。但在全面预算管理中，只有制定切实可行的预算目标，提高预算的准确性和强化预算的控制力，才能真正提高全面预算的效率和效果。

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