在现代企业，内部控制是企业为提高经济效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在企业内部实施的各种制约和控制的方法和程序。全面预算管理是一种新兴的财务管理方法，在现代企业管理中发挥着重要的作用。在我国公司制企业的经营实践中，内部控制和全面预算管理实施的效果不理想，内部控制失效、全面预算管理流于形式，问题出在哪里？认识不到位、制度设计不科学及实施层面流于形式等等因素普遍存在。一个重要的特征是董事会、管理当局往往忽视对内部控制与全面预算管理协同问题的关注，未做出有效的制度安排和进行有效的实施控制。因而加强对内部控制与全面预算管理协同问题的重视，攻克其中存在的障碍，探索实现内部控制与全面预算管理协同的策略，对于改善企业内部控制和全面预算管理的实施效果有重要意义。
一、内部控制与全面预算管理的概念
内部控制起源于“内部牵制”。内部牵制是不相容职务的相互分离，是为了提供有效的组织和经营，并防止错误、非法业务发生而制定的业务流程。1949年美国职业会计师协会所属的审计程序委员会第一次提出内部控制的概念：内部控制包括经济组织的计划及经济组织为保护其财产、检查其会计资料的准确性、可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。2004年11月我国审计准则委员会发布的《独立审计具体准则第29号》（征求意见稿）中对内部控制作的定义为：为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果及对法律法规的遵循，由治理当局、管理当局和其他人员设计和执行的政策。
目前对全面预算管理较为科学的定义是：全面预算管理是全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，它不仅仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理机制。它具有机制性、战略性、全员性等一系列其它管理手段无法替代的作用和特征。全面预算管理是企业管理中进行协调的工具、控制的一种标准、考核的一种依据，是推行企业内部管理规范化、科学化的基础。
二、内部控制与全面预算管理之间的协同关系
内部控制与全面预算管理都是为了实现企业组织的目标而制定的管理制度和实施的控制机制。由于客观环境和管理者行为选择的影响，两者之间的关系往往在企业的经营实践中未被关注，董事会和经理层只是孤立地考虑内部控制与全面预算管理的设计和实施，未能在企业整体层面把握内部控制与全面预算管理的协同，从而使得企业的经营难以达到预期的目标。内部控制与全面预算管理之间存在以下协同关系：
①目标相关性：上市公司内部控制机制明确了董事会、监事会、经理人及其他雇员在经营管理中享有的权利和承担的职责。在股份制企业，存在着多层委托代理关系。然而，委托—代理制自身存在着固有的缺陷：委托人与代理人之间存在着信息不对称；代理人拥有控制权但不享有剩余索取权；委托人和代理人有不同的目标函数。代理人其行为选择可能偏离企业整体目标和委托人利益目标，因此为了实现企业整体目标，减少个人机会主义行为选择的空间，内部控制制度的设计和实施就成为一种必然的选择，以提高企业经营管理中的透明度，增强对代理人行为的监督。全面预算管理是在公司治理结构下投资者与经理人、其他员工之间的制衡规则之一。在企业的管理实践中，只有通过预算才能明确投资者与经理人、其他员工等各个利益方应负有的责任和享有的权益，提供一个评价考核的依据。因此，在现代企业中，内部控制与全面预算管理都是协调多层次委托代理关系的不可缺少管理制度。
②互动性：内部控制的发展引起了全面预算管理中责、权、利的重新配置。最初的全面预算管理是经营者制定的生产经营计划形式，在现代公司中，全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，它不仅是经营者与其下属员工之间的权利、责任安排和利益赢取机制，还体现出出资者与经理人之间的制衡安排。同时，全面预算管理的科学化，也有利于充实内部控制的实施控制方法和策略，并提高实施内部控制制度的激励。预算指标是业绩奖惩的依据以及激励和约束机制的重心。预算为考核评价经理人和各部门及员工的工作业绩提供依据。如果缺少这个“标准”，就提不高实施公司内部控制的激励，所有者和经理人也缺少评价其各自应得利益的依据，激励与约束机制就只能流于形式。
三、内部控制与全面预算管理协同中存在的障碍
在现代公司中，往往都制定了健全的内部控制制度和全面预算管理制度，然而这些制度却常常遭遇被用作摆设的“花架子”这样的尴尬。公司治理结构的健全性、企业合约实施措施的有效性、董事会和管理当局认识不到位和经理人逆向选择行为等等因素在企业管理实践中对内部控制与全面预算管理的实施效果产生重要的影响。在现代公司中，实现内部控制与全面预算管理协同的过程中存在着如下障碍：
①对内部控制与全面预算管理认识不全面：董事会和经理人把它们看成是简单的管理制度，自以为有了健全的制度，内部控制与全面预算管理就能达到预期的目标。设计出健全的制度并不等于就一定能有效地被执行，设计与执行是两个不同的方面，制度的执行往往未被重视。
②公司治理结构不合理，导致实施内部控制与全面预算管理的主体“缺位”：在我国的上市公司中，董事会实际上很大程度地被掌握在执行董事手中，执行董事属于经理层。在这样的经营环境下，来自所有者和董事会对经理人的监督控制作用大大弱化。公司治理结构不健全，致使经理人成为实施内部控制与全面预算管理的主体，常常造成所谓的“内部人控制”，内部控制与全面预算管理成为经理人实现其个人目标的手段而已。
③经理人的“逆向选择”和“道德风险”导致内部控制失效。在现代公司制中，所有者与经理人之间产生了委托—代理关系，信息不对称、剩余索取权和剩余控制权的配置不对称等问题的存在，以及经理人通过“隐藏行动”而不完全承担其行为的全部后果，致使经理人有动机利用自己拥有的信息优势，从事高风险高个人收益的活动或其它损害委托人利益的活动。在这样的组织环境下，如果缺少有效的监督制约机制，内部控制与全面预算管理也只能被经理人玩乎于股掌之中，成为经理人实现其个人目标的工具。
四、实现内部控制与全面预算管理协同的对策分析
在现代公司中，设计健全的内部控制和全面预算管理制度是一种必然的选择。2004年美国反虚假财务报告委员会即Treaday委员会后援组织委员会COSO委员会颁布了新的COSO报告，即《企业风险管理总体框架》，强调发挥董事会在内部控制中的作用是新框架的一个重要内容。这也是在日益复杂的经济环境下，越来越多的公司极大重视和加强公司治理的一个结果。从一定意义上说，实现内部控制与全面预算管理协同是积极发挥董事会作用的一种可行的途径；同时也指明必须站在战略管理的高度来处理内部控制与全面预算管理的协同。目前，在公司制企业中，存在以下几个实现内部控制与全面预算管理协同这一目标的可能突破点：：
①健全公司治理结构，创造一个优良的组织环境，建立有效的公司激励与约束机制、监督机制和公司决策机制。良好公司治理结构构成内部控制和全面预算管理制度实施的组织环境，也才能真正确立它们的实施主体，董事会应当发挥更积极的作用，防止出现“内部人控制”，在这样的组织环境下，内部控制和全面预算管理制度的实施才能够着眼于企业整体利益。
②提高董事会和管理当局对内部控制与全面预算管理协同的认识，营造良好的“控制文化”。“控制文化”属于企业文化的一个子文化，体现于观念文化、组织文化及制度文化之中，具体表现为企业精神、管理理念、授权控制、管理制度等之上。优良的“控制文化”为内部控制与全面预算管理协同提供了有利的环境基础。
③重视“执行制度重于设计制度”的理念，落实内部控制与全面预算管理的奖惩机制。健全的制度不等于能够有效地被执行。控制和监督活动的设置和奖惩机制能否被有效地实施是内部控制与全面预算管理能取得好成效的一个关键。在现代企业中，将所有业务活动分离出授权、批准、执行、记录及监督等职能，并将这些职能分别授权于不同的部门执行，形成一个相互牵制、相互制约的管理机制。另外奖惩制度的落实关系到激励与约束机制的有效性，关系到能否提高实施内部控制与全面预算管理制度的激励。
④健全内部控制体系，不断地改进全面预算管理制度，创造有利的基础条件。经济环境在不断地发展变化，应不断地探索内部控制与全面预算管理新方法和新机制。随着内部控制体系和全面预算管理制度不断地改进和完善，两者之间的协同就有了更好的技术条件和制度保障。
社区注册
.gif){kind=small}
