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　　 预计利润表的编制。

　　 一、预计损益表的编制依据主要有：

　　 （一）销售预算；

　　 （二）费用预算；

　　 （三）商品销售成本与毛利预算；

　　 （四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；

　　 （五）其它预计因素等。

　　 二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。

　　 三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。

　　 预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：

　　 （一）上月同期或上月的资产负债表；

　　 （二）库存商品存货预算；

　　 （三）费用预算；

　　 （四）预计损益表；

　　 （五）现金预算；

　　 （六）资产负债表中的固定项目；

　　 （七）其他依据。

　　 编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。

　　 六、预算调整和追加

　　 （一）预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算年度预算总额，企业总预算发生了变化。

　　 在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他不可因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的以后月份予以弥补完成。

　　 公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。

　　 公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。

　　 各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，由总会计师审批；超过5万元的由总会计师核准，报董事长审批；２０万元以上的，由总会计师核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。

　　 （二）预算追加（减）。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，主要是费用预算、资金预算等。

　　 对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。

　　 部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”（格式附后）进行逐级审批。

　　 预算追减追加审批程序。追加追减金额在２０万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；２０万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算管理委员会批准。

　　 公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。

　　 预算的追加涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。

　　 七、预算控制

　　 （一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：

　　 1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；

　　 2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

　　 3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

　　 4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；

　　 5、各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。

　　 （二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

　　 （三）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

　　 （四）预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。

　　 （五）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容（要表格化）：

　　 1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

　　 2、对差异进行具体分析；

　　 3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。

　　 （六）预算控制例会。各责任预算中 心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。

　　 八、预算考核

　　 预算的考核分两个层次：

　　 1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

　　 2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。

　　 考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。具体考核奖惩办法另行制定。

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