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　　全面预算管理，在我国的大集团信息化应用中似乎并不多见。在一般人看来，预算管理起到的作用也值得怀疑。中国兵器装备集团公司偏偏以实施全面预算管理信息系统作为信息化的突破口，并初战告捷。

　　2月25日，中国兵器装备集团公司应用 浪潮 通软集团财务全面预算管理信息系统验收成果会在京召开。这次验收会引起了国资委、部分“189家”大型集团公司的关注。会上，兵器装备集团总会计师、财务审计部主任李守武和 浪潮 集团通用软件有限公司王兴山总裁分别代表双方在验收报告上签字，这标志着兵器装备集团全面预算管理的思想成功落地。

　　中国兵器装备集团公司是经国务院批准，由原中国北方工业(集团)总公司改组而成的特大型国有跨国经营公司，是国家授权投资的机构和资产经营主体，由国务院直接管理，目前拥有大中型工业企业58家，科研院所及其他企事业单位20家，包括3家上市公司。集团公司总资产380亿元，职工26万人。与其巨大的规模相应，该集团在信息化方面面临空前的复杂度，其下属公司已经各自为政实施的信息化项目也差异巨大。目前，该集团致力全面信息化建设。这一进程对于大型集团公司的信息化应用，就因此具有了活标本的意义，值得认真剖析。为此，记者采访了兵器装备集团财务审计部副主任王廷伟和财务审计部预算处处长王晓翔。

　　路径之选

　　王晓翔表示，兵器装备集团公司早在1999年改组成立之后，就一直致力于财务信息化的建设。但由于兵器装备集团属于一个比较特殊的行业，集团下属企业的收入规模、盈利能力在二级50多个成员单位中差别比较大，这些差异对兵器装备集团开展信息 化工 作造成了非常多的障碍。另外，各个企业成员现有的电算化水平包括信息化水平也参差不齐，有的企业已经上了 ERP ,有的现在还在手工记账。

　　在这种情况下，如何选择一个能够带动全局、同时又保证稳妥可行的信息化路径就成为该集团信息化成败的关键。2003年初，兵器装备集团在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手，这就是整个兵器装备集团推出战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。

　　全面预算管理，在我国的大集团信息化应用中似乎并不多见。在一般人看来，预算管理起到的作用也值得怀疑。比如，多数人都相信一点，企业在报预算的时候，会适当少报一些，以减轻自己的增长压力。但实际上，在现代管理中，预算管理说得上是科学管理之纲。抓住它，很多问题的根由也就跃然而出。认识到这一点，既来源于该集团的长期管理经验，一次考察也给了兵器装备集团很多帮助。

　　2003年10月份，王廷伟一行赴美国进行了培训和考察。通过学习美国众多知名公司的跨国预算管理经验，他们充分认识到中美两国企业预算管理的差距所在，这种差距体现在体制、机制、思想、 文化 等诸多方面。取长补短之后，兵器装备集团确定了的全面预算管理思想(包括编制、审核、执行、激励等方面)、系列制度基本与美国大企业的预算管理思想同步，符合国际先进预算管理理念的发展方向(master budget与全面预算)。在销售预测、预算编制、预算审核、执行监控等实际操作方面所采用的方法和技术基本与美国企业同步，甚至在预算编制等方面做得更加严密和先进。

　　至此，兵器装备集团已经明确了信息化的道路选择。

　　制订关键点

　　由于中国企业和美国企业在管理体制、企业文化、信息化手段等方面存在较大差距。在美国非常奏效的管理模式，很有可能在中国会有行不通之虞。一条规则的实施，必须在相关的制度也能配套的前提之下。在兵器装备集团推行全面预算管理的时候，就时常遇到类似的问题：实行全面预算到底会给我们带来什么好处，集团实行全面预算管理的目的是什么？

　　王廷伟表示，从总体上讲,全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段，通过对美国及国内企业的研究发现，预算管理通常有以下具体目的：

　　1.控制企业关键经营指标；

　　2.通过预算管理，将目标成本的思想自然引入成本控制环节；

　　3.实现资金集中管理；

　　4.为资产重组提供基础和手段。

　　另外，如何制定预算也是预算管理的一个关键点。王廷伟表示，在推进预算管理的时候，他们发现企业有的自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难;但又有一些企业由于掌握信息不对称，造成指标制定缺乏合理依据，预算指标与实际情况相脱节。这些情况都使得全面预算管理失去了指导意义。

　　为此，他们在明确集团战略的前提下，帮助企业建立“可承受的业务构架”。这实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润以满足股东的需要。在企业的实际运营过程中，投资规模、投资回报水平、价格水平、产品质量和性能等因素都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。

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