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摘　要： 综述了在油价与国际接轨的情况下，石油企业如何以降低成本为核心实施全面预算管理。分析了全面预算管理在石油企业的作用，论述了为降低成本应采取的5项措施，即实施预算归口管理、确定低成本预算目标、细化预算编制、预算执行控制及执行结果的评价与奖惩。

　　关键词： 全面预算管理,预算编制,预算执行控制,预算考核,预算反馈分析,石油公司

　　实施全面预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。对于我国石油企业而言，实行全面预算管理不仅是管理方法、原则及基本理念的根本转变，更是从过去的“粗放型”管理模式向“精细型”管理模式转变、提高企业管理水平和综合竞争力的一个必不可少的工具。实施全面预算管理，就是根据企业战略目标和分步业务发展计划，把利润目标和一切收支都纳入预算，按预算发生业务流程组织运作并考核业绩，根据对预算执行结果的分析，提高来年预算制定水平。全面预算管理对企业理财来讲，能做到全过程控制，即事前、事中和事后控制，依据预算过程可分为3个阶段：即编制预算阶段、执行阶段及评价和考核阶段。目前国内石油行业部分企业已经推广了预算管理，但有的仅限于部分成本、管理费用的预算管理，有的仅限于预算的制定、执行，对预算的全面管理尚不够完善。现以胜利油田东胜精攻石油开发集团股份有限公司(简称东胜集团)为例，讨论以降低成本为核心的全面预算管理在企业中的应用。

　　东胜集团的预算管理是以降低成本为公司经营管理的主线，将公司预算管理与目标成本管理进行有机的结合，强调科学合理规划公司的目标成本水平，然后分解到涉及成本发生的所有责任部门、子(分)公司或直接责任人；通过预算控制，对公司生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定成本之间的各种差异，采取有效措施加以纠正；最终以预算为标准，科学考核责任单位和责任人的业绩。通过低成本全面预算管理，控制和改善公司业务流和资金流，使预算控制成为公司管理系统中不可或缺的一部分，最大限度地降低公司成本，更好地发挥竞争优势。

　　1 建立预算管理组织体系，实行预算归口管理制度

　　为了保障低成本预算管理模式的良好运行，东胜集团根据责权利一致的原则设计预算管理组织架构，构建以预算管理委员会为主导的四级预算管理体制。一是预算管理委员会。由总经理直接领导，成员由公司领导班子和相关部门主要负责人组成，主要权责包括确定预算的目标、预算政策和预算执行程序、责任人以及审议批准年度预算方案、重大投资方案预算的追加、预算执行情况的考核、奖惩等。二是预算综合管理部门。其职权设在经营管理部，负责组织、监督公司预算日常管理工作，具体负责组织公司的预算编制、审查、汇总、上报、下达、评价、调整和考核等工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施与建议。三是预算归口管理部门。当预算管理深入到生产经营各领域时，为了能达到及时有效，必须有相关职能部门配合经营管理部进行预算管理。因此，东胜集团在经营管理部和责任单位即各子(分)公司之间设立了预算管理中间环节部门——人力资源部、公司办公室、生产技术部、地质研究中心4个预算归口管理部门，主要负责相关归口预算的汇总、审查、管理等职能。配合经营管理部对归口预算的编制、执行、跟踪考核进行管理，实现统一协调和交叉控制。四是预算责任部门。集团各子(分)公司及内部核算单位是预算管理体系中的基本单位，也是费用成本责任制中心，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以责任中心为单位进行，在经营管理部及归口管理部门的指导下，负责本责任中心各项成本费用项目预算的实施、控制。

　　2　科学合理的确定低成本预算目标

　　东胜集团在预算目标的制定时，考虑到3个方面：一是预算目标的制定要有显明的导向性，即制定预算目标的目的，既是为了完成企业的经营总体目标，又是为了加强企业的管理。二是预算目标的制定要恰当，既要体现先进性，又要体现可行性，需要经过努力，大多数单位及责任人才能完成。三是预算目标要成体系，下层目标为上层目标服务，局部目标为全局目标服务，上层目标可相对精炼明确，下层目标必须详细，以便于操作和控制。

　　制定低成本预算目标的程序是：首先根据公司的发展战略和预算期生产经营形式的预测，测算目标利润，然后在成本动态预测分析的基础上，运用量本利分析倒推出目标成本，再与按目前成本水平顺算出的成本进行分析比较，并运用作业成本法进行再次成本挤压，最终确定目标成本。在目标成本的测算过程中，东胜集团主要采用的是量本利分析、实施成本法相结合的综合测算法，正确划分变动成本和固定成本，根据目标利润，结合现有生产情况，按生产经营过程及作业标准，运用倒推和顺向成本计算及差异比较逐步测算目标成本。

　　3　以低成本预算目标为基础细化预算编制

　　3.1　全员参与的预算编制程序

　　东胜集团本着全员参与、确保公司总预算目标实现的原则，按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序进行预算编制：①公司预算委员会确定预算年度的生产经营目标和预算编制政策；②经营管理部根据预算目标和政策制定预算编制原则和要求；③各预算责任单位按照编制要求提交下一年度预算计划至各相关预算归口管理部门进行汇总、审核、调整；④各预算归口管理部门将各归口预算提交至经营管理部，经营管理部对各项预算计划进行审查、汇总、评价，根据评价结果与各归口管理部门、各责任部门进行充分沟通，调整修正；⑤经营管理部将修正后预算汇总提交至预算管理委员会审核；⑥预算委员会审核通过后，确定下一年度预算方案，由经营管理部于每年年底前下发各责任单位执行。

　　3.2　细化项目预算编制

　　东胜集团突破了传统的预算到科目的简单模式，根据成本项目特点选择预算编制方法，把成本预算细化到每一口油井或每一口油井下的单项支出，把费用预算细化到了费用项目下的每一个子项目，做到对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制。对不随生产量变动的相对较稳定的固定生产成本采取固定预算的编制方法，比如管理费用、人员工资、各项社会保险按公司内部相关规定编制；变动生产成本(如油田动力费、措施作业费、销售费用、材料费、维修费、测井试井费等)则根据年度原油目标产量分解到每一项具体业务，按照国家、中国石化、胜利油田、东胜集团内部有关定额及规定进行预算编制。对部门费用的预算采取零基预算编制方法，即不以前年度历史数据为依据，对预算期内部门各项支出的必要性、合理性逐项审议。部门在编制预算时要按照具体开支项目细化编制，各预算项目都有一个相应的归口管理部门，由归口管理部门对各项目进行预算汇总和审核。

　　预算的细化提高了预算的准确性，明确了各部门需要负责的费用内容，避免了预算控制中“灰色区域”的出现，同时，预算的细化便于事后对差异的分析，有利于进行预算控制的考核。

　　4　实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的预算执行控制

　　东胜集团针对不同的成本费用性质，分别在不同阶段采取了不同的预算控制手段，以确保最大限度地降低成本。

　　4.1　预算的事前控制

　　一是针对重大决策过程实行事前控制。如在实施重大作业措施(如压裂、酸化)方面，东胜集团采用项目管理体制，在项目实施前由实施单位负责提出详细的项目建议书(内容包括地质基础数据、技术方案、作业工程设计、费用预算、经济评价等)，由技术主管部门生产技术部对项目建议书中的地质基础数据、技术方案、作业工程设计进行审核，再由经营管理部对项目建议书中的项目费用预算和经济评价进行审核，最后由集团公司主管生产技术的副总经理进行审批。在人力资源规划方面，东胜集团把“生产万吨原油所需人数”有效地控制在18人以内，低于国内行业平均20-30人的水平，接近于国际同等规模石油公司10—16人的水平。

　　二是在物资采购环节推行招标制度。东胜集团实行物资集中采购，对原油生产设备、大宗基建设备等实行公开招标，统一采购。通过集中招标，从源头上加强成本预算的管理，大大降低了物资消耗成本。

　　4.2　预算的事中控制

　　一是对原油生产各项业务过程的事中控制。如在进行重大措施作业(如压裂、酸化)施工过程中，东胜集团通过实施作业过程监督制来实现成本的事中控制，东胜集团派出的作业监督全过程跟踪整个作业，对作业质量、过程工序和费用成本进行监督控制。如在施工过程中发生与设计工序有较小调整且费用控制在预算之内的工序变更，则由作业监督全权决定，但发生较大变更且费用超支较多，则需由作业监督向生产技术部作业主管请示，经讨论论证后批准实施。

　　二是对日常管理过程的事中控制。东胜公司把预算事中控制贯彻到各个部门的各项工作之中，根据预算的目标将各项指标层层分解至各责任部门和责任人。通过建立、应用东胜集团预算信息网络管理系统，实行了预算实时监控机制。如果各责任单位的实际发生额大于预算数，预算监控系统会发出预警或停止付款信号，确保部门业务活动受控于预算。同时各责任部门也可以通过网络进行预算执行动态数据的查询与分析。

　　4.3　预算的事后控制

　　预算各责任部门在各项成本发生后，将发生的成本与成本的预算目标进行分析对比，找出差异的原因，定期反馈给经营管理部，经营管理部经过分析将结果上报预算委员会；预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关预算责任部门查找原因，然后根据不同的原因提出相应的解决措施或建议。如果预算差异分析的结果是由于不可控的客观原因造成的，预算委员会就要调整以前制定的预算；如果是由于可控的主观原因造成的，就要及时加强内部控制，完善制度，严格管理，确保预算目标的完成。

　　5　以预算指标完成为依据，完善公司业绩评价与奖惩体系

　　东胜集团在预算逐级分解的基础上，通过建立预算综合考核评价体系和实行经济责任制考核强化预算管理考评和奖惩，使预算指标成为公司内部的“法律”，考评结果与各责任单位(岗位)的利益息息相关。

　　预算考评指标体系是实行定量指标与定性指标相结合、绝对指标与相对指标相结合的综合指标体系。对生产成本预算管理，采用“吨油成本费用”水平达成率指标进行考核；对办公费、会议费、业务招待费、差旅费等部门费用项目，以预算执行比例为标准进行考核；对预算编制准确性、及时性以及预算程序遵守情况等则需要进行定性的考核。考核分月度、季度与年度预算考核，对照预算指标逐项检查评分。考核得分采用月度考评、季度调整、全年统算方式。

　　经济责任制考核则将预算指标纳入公司经济责任制考核。每年年初，东胜集团总经理都要向各子(分)公司及责任部门下达生产经营任务，明确规定各责任单位应完成的各项考核指标，包括原油产量指标、销售收入指标，成本费用控制指标及投资指标。经营管理部会定期根据经济责任指标的完成情况进行考核及奖惩。

　　为保证预算考评结果的落实，2001年底，东胜集团又进行了薪酬制度改革。工资结构由岗位工资和效益考核工资两部分组成，岗位工资每月固定发放，按照岗位对公司贡献大小确定。考核工资按月度、季度、年度考核结果每季度发放一次，对完成各项指标的，全额发放效益考核工资，对超额完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。奖惩金额由集团内部进行二次分配，奖勤罚懒，将预算管理与激励约束机制紧密结合起来。

　　6 结语

　　实施低成本全面预算管理后，东胜集团管理层和员工的成本控制观念、效益观念大大增强，形成了成本费用支出要有预算控制的意识，实现了由产品生产型向经营效益型的转变，在费用使用上也由过去的“先用后算”转变为“先算后用”，全面提高了公司的整体管理水平和行业竞争力。在原油产量、收入、利润大幅增长的同时，各项成本费用水平均保持低于收入、利润增长幅度，几年来累计为公司节省成本近亿元，在油田开发难度日益加大的同时，吨油直接操作成本保持稳定并略有下降。

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