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第二、制定战略预算管理模式

战略预算是以高校的战略规划为起点，在确认战略目标后，需要 科学 地划分阶段，选择战略重点，制定具有激励性的政策，合理配置人、财、物等资源，改革管理体制和运行机制，建立检查评估制度等。具体包括以下几个方面：

（1）制定年度绩效计划

战略规划为年度预算的总目标和绩效考评提供了依据，在长期战略规划的基础上，学校应该制定一个年度绩效计划，将战略规划的长期战略目标落实到学校的年度预算中去。首先各部门应该根据本部门与战略规划相衔接的年度计划目标以及完成这些年度目标和任务的所需的人力资源、物力资源和财力资源，编制年度绩效计划。年度绩效计划主要 内容 ：设定年度绩效目标、达到绩效目标所需要的资源、过程和 方法 等。年度绩效计划明确部门在一个计划年度完成绩效目标所需经费的数额，使年度绩效计划同部门预算有机结合起来。同时要求部门每年汇报绩效目标的完成情况，以及为达到或调整这些目标需采取的行动。

(2）编制年度绩效报告

在一个计划年度结束后，部门要编制年度绩效报告，主要内容包括：部门预算的实际执行情况与部门绩效计划的比较 分析 ；绩效计划完成情况概述与评价；对未完成的绩效计划目标的说明及补救措施和具体的安排；与以往年度绩效指标完成情况的比较分析等。

（3）对年度绩效计划进行考评

一个有效的绩效考评体系是战略预算成功的关键。高校与 企业 不同，其不仅要追求 经济 效益还需要追求 社会 效益，平衡计分卡方法可以将组织的使命和战略转化为一系列业绩衡量标准，它们为战略的执行提供了框架。因此业绩评价并不是仅仅侧重于财务指标，而是将财务指标和非财务指标结合起来，可以利用平衡计分卡的方法，实施战略规划时从财务、客户、内部业务流程、组织 学习 四个维度进行考评。财务指标暂时可以以本科水平评估和其他一些量化指标为主，而非财务指标应侧重于学校核心竞争力等作为评价的标杆，合理的业绩评价指标对学校的 发展 起到一个导向的作用，绩效评价应该注重经济性、效率性、有效性、公平性、适当性和回应性原则之间的和谐统一。

三、制定战略预算应该注意的 问题

1、建立一个有效的执行机构

预算管理是高校的一项基础性工作，预算管理对资源的配置起到一个引导作用，必须成立一个有效的执行机构，确保对预算全过程进行管理，以达到战略预算管理的目的。

2、战略预算应注意弹性

高等学校负有培养专门人才、继承和发展科学技术文化、直接为社会服务等多种社会职能，而这些职能都要受社会环境的制约，都要与社会经济、 政治 、文化、科学技术等方面的发展相适应并为其服务，因此战略规划和战略预算不是一成不变的，而是一个动态的，不宜制定的过于僵化以至无法调整。应考虑学校所处的外部环境，从学校长远的、全局的利益角度统筹考虑，并具体体现为战略预算的考核的分解和落实上。 现代 环境下战略预算应该以过程为导向，与过程效率和过程产出相关的，所制定的目标应该是最优和最理想的，而且这种标准应该是动态的，需要不断改变以适应不断变化的政治、经济、文化和国家宏观调控政策的情况。实现预算并不是预算的最终目标，所以管理者不应该墨守成规，应从时间和空间两个方面对管理系统进行全过程、全方位和全局的平衡、协调，扬长避短，发挥优势，提高效益。

3、提高教职工的预算参与度

传统的预算部门之间是一个平行线的关系，缺少横向沟通，即使有部门沟通，也是局限在部门之间的比较和博弈的过程，缺少一个共同的目标。战略预算管理将部门视为责任中心，责任中心由部门和个人转化成过程和团队。这些相关利益人成为团队的一部分时，就会开始了解学校的远期目标、近期目标和各种项目，对项目的目标投入进行估算，并且意识到学校的财政需要，在制定预算时给予帮助。如果这一切是发生在一个积极的环境中，团队成员就会支持学校其他项目，还可能保护学校免于无休止的批评之扰，减少摩擦成本。在动态多变的环境中，战略预算的制定和执行都是依靠相关部门的人员实现的，因此必须提高教职工的预算参与度，注重战略预算的开放性，加强人本管理。

4、加强人力资源管理

知识经济最关键的就是人才，有大楼而无大师，很难成为真正的大学。高校之间的竞争，说到底是一种人力资源的竞争，人才强校是很多高校提高其核心竞争能力的最有效的手段，必须在战略预算管理中加强人力资源管理，用好现有的人，引进必须的人，而这些都必须在战略规划和战略预算管理得到体现。

5．建立现代化的学校管理信息系统

战略预算需要一个现代化的信息系统作为支撑，以减轻 计算 的负担，同时节约了大量的时间以便于及时处理预算执行过程中的有关数据，便于对预算数据进行提取和分析，对预算执行情况进行及时反馈。

6、绩效考评应注意成本效益原则

战略预算的目的就是合理配置公共资源，如果实行绩效考评的成本大于其带来的收益，应该重新考虑绩效考评的指标和方法进行重新设计，实现资源的合理配置，防止绩效的局部化、片面化和短期化。

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