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4、尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能。

　　大多数供电 企业 在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。

　　5、尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能。

　　预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。 目前 大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

四、供电企业成功推行预算管理的理念基础

　　预算管理是一个系统工程，对它的编制、执行、控制、调整、考核各环节都要给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将 影响 预算管理作用的发挥。要保证预算管理的成功推行，必须树立以下几个理念基础：

1、“一把手”理念。

　　实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解预算管理对于企业管理的重要意义，预算管理是不可能推行的。

2、效益观念及预算观念的全员普及。

　　效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业 经济 效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、 分析 与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。

3、财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。

　　财务管理是企业管理的核心。大多数供电企业在计划经济 时代 财务管理的职能是由计划部门来承担，财务部门只是记账、算账、报账，完全是一种事后服务功能。这一现象直到推行财务预算才得以根本转变。财务部门必须意识到只有推行预算管理，才能发挥财务管理的核心作用，实现财务由事后核算的 会计 职能向事前预测、事中控制的管理职能转变。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。

4、完善预算管理体系需要长期实践。

　　预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，各个企业的管理文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要管理者一边实践、一边完善，一年做得比一年好，完善的预算管理体系的建立需要长期的实践。

五、供电企业成功推行预算管理的体系建设

　　实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。为保证全面预算管理顺利实施,需要建立三大体系:

1、设立三层预算管理组织体系。

　　第一层：成立由“一把手”挂帅的预算管理委员会。预算委员会是预算管理的领导机构,负责审定预算、预算的考评等。

　　第二层：成立由财务部门牵头的预算办公室。预算办公室是在预算委员会的领导下,负责预算管理具体的日常工作。

　　第三层：确定预算管理归口职能部门。对预算项目按照部门职能进行分工,将所有预算项目明确分解到各职能部门进行管理。职能部门按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。

2、制定预算管理制度体系。

　　预算管理的制度体系包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，制度体系中的核心 内容 包括授权制度（预算控制的组织基础）、合同制度（预算控制的经济责任基础）、采购制度（预算的重点控制基础）和会计信息系统控制制度。

3、实施财务管理信息化，建立预算管理高效运转体系。

　　财务管理信息化（FMIS)系统是预算管理有效运转的重要手段，FMIS将财务工作向经济业务的第一发生地（业务部门）延伸，确保财务信息动态、实时。

　　预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。

　　最后要强调的是，财务机构的人员素质是预算管理高效运转的重要保证。目前大多数供电企业财务人员的知识结构不能适应预算管理的要求，要提倡财务人员走出去的观念，到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，真正弄懂各类业务预算的编制基础，逐步成长成复合型的管理人才，才能满足预算管理的要求，最终确保预算管理的有效实施。

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