价值管理（Value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

21世纪企业价值创新战略的必然选择

根据对美国100多个企业有关成长战略的调查显示，86%的基于竞争对手价值改进的企业，年总收入占全部调查对象总值的62%，利润仅占39%；而其余14%实施价值创新战略（VIS）企业的年总收入占全部调查对象总值的38%、利润则占61%。实施VIS的结果使小企业获得了有利的成长基础，使大企业创造了更多的财富，这充分反映出企业适应知识经济发展时代的价值管理战略性升华的结果。

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看顶尖公司价值管理的三点经验

“仅凭投资者对中国股票的热情无法持续中国企业在资本市场取得的成功”“中国企业必须准备好从根本上改变其管理企业的方式，并将这一信息令人信服的方式传递给投资者”，BCG北京办公室经理米嘉说。全球资本市场自2000年达到顶峰后骤然下跌，在1999年~2003年，年均TSR仅为-0.9%。随之，全球期望溢价(一家公司的市场价值与其内在基本面之差)迅速接近为零。但有意思的是，在平均期望溢价下降的同时，顶尖公司的溢价却不减反增。

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2007中国品牌价值管理论坛文字实录

今天非常荣幸在这个气候凉爽的金秋季节，来到美丽的深圳华侨城，很高兴与大家相聚在“2007中国品牌价值管理论坛”，今天已经是第四届，过去的四年见证了中国品牌和国际品牌在中国市场上的逐步深入和强劲崛起，今天的论坛，我们将进一步在过去成功的经验基础之上，将大家对于品牌的思考，对于品牌的突破方向，对于品牌未来的竞争策略给予一个基础的思考和发展。

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是或不是，没有灰色地带

2007年，思腾思特公司全球总裁ErikStern来到了北京。Erik是思腾思特公司创始人之一JoelM?Stern的儿子,Erik和他父亲一样，也毕业于以财务课程出名的芝加哥大学，而且Erik也继承了他父亲EVA?一样的对EVA价值的坚信不疑及深刻理解。本刊第一时间对ErikStern进行了专访。

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将将之道：管企业更要管网络

一次，刘邦问韩信我和你的才干谁强？韩信说我强，刘邦不解。韩信说大王的能力不过能将兵十万而已，刘邦又问，那么你能将兵多少？韩信回答“多多益善”。刘邦反问那为什么最后你落在我的手里，而不是我落在你手里，韩信说，我能将兵，大王却能将将。刘邦大笑。

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“曲突徙薪”中的价值管理艺术

有位客人去探访一家主人，看见他家灶上砌了一个很直的烟囱，靠近烟囱的地方还堆积着很多的柴草。这位客人就对主人说：“你应该把烟囱改造成弯曲型的，柴草要搬远一点，不然的话，将会引起火灾。”主人听了，不以为然，默不作声。过了不久，他家果然失火，乡里邻居纷纷跑来救火，幸而把火扑灭了。事后他宰牛摆酒，答谢帮忙的邻居。凡是那些被烧得焦头烂额的人都请上席坐，其他救火的人也按功劳大小排定座次，但那个劝主人把烟囱改造成弯曲状的客人却没有被请来。假如主人听从客人的劝告，就用不着破费杀牛摆酒宴的钱财，也根本不会发生这场火灾。

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如何在组织范围内使价值实现最大化？

战国时商鞅在秦国变法，针对“强兵”的目标，在秦民中提倡勇于公战而怯于私斗，并制定了相应的法律，“有军功者，各以卒受上爵；为私斗者，各以轻重被刑大小”，并设置了军功的奖励标准。如：斩敌之一颗首级，可换取一级爵位。最低的一级是“公士”，赏田一顷，宅五亩；第十九级就可封侯，即“关内侯”。秦民之尚武精神蔚然成风，秦军变成令六国谈及色变的虎狼之师，秦国因而强大，为统一奠定了基础。

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影响销售成长的“十大要素”

销售历来就是一个最能煅练人最具有挑战性的行业，许多的成功人士都有过推销的经验，并认为做销售的经历是一生最大的财富。随着我国市场经济的空前繁荣，销售成了一个热门的职业，优秀的销售也成了最抢手的人才之一，许多人通过做销售获得了事业上的成功，这激励了亿万的热血青年涌入销售大军。

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央企考核进入战略层面：“价值管理”方是归宿

据国务院发展研究中心企业所企业制度室负责人张政军博士介绍，此前有关部门曾经推出各种企业绩效考核办法，但由于缺乏有集中权责的国家所有权机构，考核始终没有解决“谁考核”的问题，绩效评价自然难以落到实处。此外，由于过多依赖收入、利润等指标，作假账、虚增利润问题尤为突出。在领导权力缺乏有效制约的情况下，也出现了少数人借机侵吞国有资产的现象。

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走向管理新境界―基于价值的管理

在经典管理学理论基础上建立起来的以效率为基础的职能管理知识体系难以满足当今管理的需要。这种管理体系忽视了管理存在的基础，忽视创新。对企业效用的存在假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的与手段的倒置；对信息的假设和运用有误；缺乏系统与综合，忽视整合的作用。在此基础上，基于价值的管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业务评价和并购扩张中共同的声音。VBM的目标就是创造价值，实现价值的增长。在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规律和规则，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而连接战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策与控制制度。

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