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是或不是，没有灰色地带
　　 --专访思腾思特公司总裁ErikStern

很多情况下，也许他们的EPS(每股收益)很好，但EVA?并不好，这让他们的工作说得过去，但这不是最的，给股东创造价值是最后的标准。这样你到底是不是第一就非常清楚。是或不是，成功或不成功，就像你有没有怀孕一样清楚，没有灰色地带。 　　

EVA?的应用　　

《商学院》：EVA?是否能解决企业运营中的实际管理问题? 　　

ErikStern：以矿业企业为例。我相信在中国的矿业企业中，矿井的安全事故时有发生，造成很多人的死伤。安全是很重要的一个问题。不光是中国矿业企业，全世界各地的矿业企业都面临着同样的问题。 　　

当我们与矿业企业的管理者们见面后，我们并没有就安全问题讨价还价，而是问管理者们最基本的可以接受的安全底线在哪里，然后我们共同确定了一个双方都接受的标准，无论在什么情况下，都不能突破这个底线。不然他们什么也得不到。 　　

这样，当企业主赚得越多的时候，他们就越提高安全意识。因为如果他们达不到安全底线，那么他们将一无所获。赚的钱的越多，管理者就变得越小心。为了保证自己的钱不至于“飞“走，管理者们自愿地提高了安全标准。所以企业赢利越多就对安全标准提得越高。最终整个行业的安全标准就会改善，随之而来的是雇员满意度和消费者满意度。 　　

你必须对你选择的财务企业都想让自己成为最好的，这是一种骄傲。在以前的广告中，几乎每家企业都说自己是“第一“,因为他们可以用各种方法找到这么说的理由，平衡记分卡让他们能够这么做。你可以选择一个你做得最好的一个指标，然后说自己是第一。但说到最后，底线还应该是EVA?以及EVA?的评估方式。因为对于一个企业来说，最终是要为股东负责数字指标非常小心。比如，你选择了市场份额作为评估企业的标准，那么就可能使企业为了扩大市场而不断收买消费者。如果一种出版物为了市场份额而免费发放给读者，结果广告商可能会有顾虑。因为他们会担心消费者都不再阅读出版物。市场份额只是在最初的一段时间里成为主要目标，但你的最终目的是赚钱。你必须确定以什么代价来获取市场份额。不然你可能获得了市场份额，但你却不断亏损。 　　

《商学院》：EVA?和价值管理与企业的竞争力有何关系？为什么采用EVA?或者以价值最大化为目标能增强企业竞争力? 　　

ErikStern：EVA?鼓励精益求精、从长计议;无形成本被视为投资，降低成本只对短期行为有利。EVA?利用优势和能力创造价值，让公司偏离价值的内部政治游戏减少了。因此，竞争力应随着EVA?的采用而增加。此外，强调要致力于EVA?管理的公司，在金融市场里筹集资金方面更具竞争力。 　　

《商学院》:EVA?的可实施程度及效果是否和企业所在的生命周期与行业有关系? 　　

ErikStern：EVA?在各种企业中都可以应用。当然也许对初创企业来说有一点儿难度，如果企业已经有了几年的相关数据记录的话，对实施EVA?会有一定帮助，但这不是必须的。我们在不少行业都很成功，尤其是在资本密集型企业中，如汽车、零售等等。 　　

这是一种心态的准备。企业管理者和雇员要准备投入EVA?的实施，准备好进行这方面的尝试，同时这也是对自己能力的自信，并且很希望与别的企业进行对比，并在企业里提倡创业精神。 　　

我认为,EVA?实施与国家、行业的关系，都没有与人的关系重要。人们常常有的一种错误想法即：EVA?就是数字而已。但数字只占了20%的比重，而行为等软性内容占剩余的80%。数字形成了EVA?的语言体系，更重要的是人们去应用这一语言，并形成一种EVA?文化-透明度、可信度和责任感等等才是真正的关键。 　　

美国的很多公司里也面临着和中国国企一样多的问题。人们对EVA?非常感兴趣，但是最后经理人们都只盯着自己的工资条。他们只想低下头，过自己的日子。在这样的组织里,EVA?就会失败。 　　

《商学院》:EVA?与其他的管理工具如平衡记分卡、六西格玛等是什么关系？他们能否在一起使用？ 　　

ErikStern：平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的创始人是哈佛商学院的教授罗伯特?卡普兰(RobertS.Kaplan)。他说过:“EVA?和平衡记分卡两者合作得很好!“而且他相信平衡记分卡的最关键财务数据本质上应该是EVA?。 　　

无论应用什么工具，说到底都是“企业为什么而存在、为谁而存在“的问题。最终，企业为股东而存在。因为如果一家企业失败了，受到影响的是股东，不是消费者或其它人，因为会有其他企业来满足他们的需要。 　　

而如果一家企业能够将其价值最大化，它会把资源进行有效的利用，并产生最多的回报，同时可以让剩余资源用于其他地方。这样整个社会就会为此而受益。重要的是要有正确的指标或组合，并且不能太多。 　　

《商学院》：在中国，很多企业实施EVA?并不成功，是什么原因? 　　

ErikStern：我不知道为什么目前EVA?在中国行不通。如果它只是一个财务部的工作，或者只是一种财务体系，或者如果预算过程或资本审批程序并没有任何变化，或者激励机制不是基于EVA?制度的，那失败就不会令人感到奇怪.许多公司说他们是按照EVA?的方式做的，并认为它们自己就是这么做的，但实际上他们并没有做到。 　　

《商学院》:EVA?未来的发展将会是什么? 　　

ErikStern：一方面,EVA?将会更多地运用在战略管理方面。一些想从更长期的角度来思考企业发展的公司，比如制药公司，他们会根据EVA?对自己的产品组合进行规划。 　　

另外，我们在利用EVA?指导企业并购方面还会做更多工作。我们还将使EVA?与薪酬制度结合起来，因为我们发现很多企业采用EVA?的评估方式，但薪酬/激励制度却是按与EVA?相反的数据建立起来的。我相信为了使EVA?在企业开展得更广泛，走向更基层，还有很多工作要做。这样也能真正帮助蓝领工人也都拥抱这个概念。 　　

EVA?需要不断调整，这和各个企业所处的环境有关。比如发展态势很好的一个企业制定了一个很高的EVA?目标，但却在过程中遇到了不可预见的经济衰退之类的问题，那么决策者就需要进行相应的调整。企业不应该舍弃EVA?,他们要做的是进行调整，然后继续坚持。 　　

(EVA?是纽约思腾思特公司的注册商标) 　　

LiyodsTSB：8万人的思想变革 　　

创立于1765年的英国劳埃德银行(LlyodsTSB)是英国四大清算银行之一，总行设在伦敦，在世界40多个国家和地区设有分行，雇员80000多人。通过实施价值管理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，从1983年到2001年，劳埃德银行的市值从10亿美元增长到了400亿美元。但成功还受益于另一个因素：总裁领导下的公司价值管理行为的变革。 　　

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