收藏本站  

利用ERP对企业价值链管理的创新

二、ERP实施之后-面向业务流程的价值链管理;　　

ERP是一个物流、信息流和价值流高度集成的系统。系统实施后，企业的价值链结构转变成以财务为中心，业务为主体的环状体系，它主要有以下特点： 　　

1、 面向业务流程的事时财务处理; 　　

ERP管理的一个基本思想是：只要有价值产生并发生价值流转的业务环节，都必须在财务系统中得到实时反映。因此，在ERP系统中物流与价值流是同步的，财务的记帐处理已融入到具体的业务操作中。例如，由于原材料的价格信息在物料的主数据中得到维护，使得在原材料收货时系统自动增加库存价值，在生产发料时系统自动记帐成本转入。价值流与业务流的高度集成，为管理者在第一时间了解企业的经营状况奠定了基础。 　　

2、 企业价值管理职能得到加强; 　　

凡事预则立，不预则废，价值管理中的一个重要方面即为计划管理。ERP是由物料需求计划发展而来，系统在计划管理上体现了强大的优势。首先，ERP实现了各种数据的集成，使得计划更具全面性。例如，在资金需求计划管理中，采购请求的产生代表了未来在某个时点潜在的资金需求，采购订单的建立代表了对资金的实际需求。其次，系统为计划的建立和执行情况提供了持续监控的控制报告体系。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额作出计划，并能随时以报表的形式对计划与实际的差异进行分析和考核，改变了以前划而不管的状况。 　　

从事中控制分析，由于价值是在业务处理中实时产生，这极大方便了企业的各级管理者和相关财务人员，从物料的采购开始，对价值的形成和偏离价值目标的差异进行日常的控制，并对产生的价值异常进行及时的纠正。 　　

3、 企业价值增值链的形成; 　　

企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统的实施为企业提供了分析增值过程的工具。例如在系统的销售模块中，每一张销售定单都伴随着一份清晰的单据流程。流程清楚地显示了一笔销售业务从定单的创建，产品拣配、销售开发票、财务收款的整个过程。其中在拣配时，系统按照物料的标准价格结转销售成本，在开票时系统自动按定单中的销售价格记帐收入，每一笔销售业务为企业创造的边际利润一目了然。 　　

此外，ERP的实施为企业提供了一个统一的价值管理平台，避免了旧有系统在价值管理中数据的多重性。

三、体制创新到观念更新;　　

管理是管理者思维的管理，是管理者随着环境的变化不断转变观念的过程。ERP系统实施以后，价值链管理模式的转变，必然要求企业管理人员的思维观念和工作方式适应新的变化而不断创新。 　　

1、 价值信息责任的明确; 　　

ERP上线后，企业员工最深刻的一个感受就是，由于价值的记帐已经融合于实际业务的处理之中，使得"人人都是会计"。高度集成的价值链是一把双刃剑，既可以为业务处理带来高效率，又可将管理中的种种缺陷暴露无疑。例如，一个信息源的错误如果得不到及时纠正，会导致系统中相关的信息出错，甚至爆发"多米诺骨牌"效映。系统中价值的准确性和及时性，取决于企业员工对待"信息责任"的态度。企业中的每个部门、每个员工都是价值链中信息转化环节的"工位老板"，都需担负应有的信息责任。 　　

2、 变被动管理为主动管理; 　　

在旧有价值链体系下，财务体现的是被动的价值核算，财务人员主要关心的是价值发生了多少。在新体系下，由于核算权的下放，财务更应表现的是主动的财务控制和管理，财务人员所应思考的是价值从哪儿发生的，该不该发生。在系统中，财务人员一方面可利用财务追溯(Drill Down)分析,通过点击财务报表中的行项目，查看构成报表信息的财务凭证，从财务凭证追溯对应的物料凭证，即价值是在什么环节产生的。另一方面，由于系统中价值流和工作流的高度集成，使得财务人员可以通过对价值流的分析，去发现工作流中哪些作业是价值增值的，而哪些作业不是价值增值的。去掉无增值作业，可以增加企业价值。 　　

3、 以财务为中心，但不是以财务部为重心; 　　

财务模块处于系统中心地位，体现了财务对业务处理进行全面及时地价值反映和监控。但是，对于财务人员来说，不能仅是坐在电脑面前，做一些简单的数字游戏便实现了对价值的管理。企业的价值的源头是在业务部门，因此财务人员只有深入到具体业务实践中，才能确切了解价值的实际产生和流转，才能及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性。 　　

综上，企业价值链管理的创新，是一个机制、观念和技术相互融合渐进的过程。信息技术的发展为创新提供了技术保证;但是创新的真正实现，企业财务切实从价值核算走向价值增值，必须要求企业从机制上，管理人员从观念上不断修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

↑返回顶部