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企业文化管理与价值管理

企业文化不是美文文化

一个国有企业效益比较好，开始重视企业文化工作。在邀请咨询团队之前，从书记到文化部门的所有人员，甚至连人力资源经理，都一致认为“我们就要一本理念文化手册，我们不想牵扯管理。我们的文化理念要有文采，要广证博引，最好有让人看出有很深的古文功底，要有哲学的深度，毕竟是‘文化’嘛，要好看，能不能用、好不好用那是以后的事情，我们现在不操心”，最后选择了一个很“文学”的大教授团队进行策划，形成文化体系，然后经过一番轰轰烈烈的“认认真真走形式、扎扎实实走过场”之后，文化便在这个企业的上空形成美丽的彩云，文化和管理“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。更为搞笑的是，这样的跟管理都不沾边的“美文文化”，竟然获得了企业文化的好多奖项，企业的老总和文化负责人还经常在媒体发表“企业文化就是我们管理核心，就是企业的核心竞争力”的言论，其实他自己都不相信这美丽的鬼东西到底有对自己的管理什么用。

企业文化管理不是“美文文化”，不是我们的美丽的文化梦幻。

我们看一个很有趣的寓言：

鱼说：“我时时刻刻把眼睁开是为了在你身边不舍离开。你看不见我的眼泪，因为我在水中。”

水说：“我终日流淌不知疲倦是为了围绕你。我能感觉到你的眼泪，因为你在我心中”

锅说：“你们都快熟了，还这么贫！”

如果没有“锅说”，企业文化是多么美好，多么富于诗意。而“锅说”，恰恰道出了一些枉顾竞争环境、枉顾企业实际的“理想企业文化”的本质。

企业文化不是一个一个艺术品摆设，是为“用”服务的。

文化反映在核心价值上

有用反映在“有价值”上。

价值很大程度上反映了人或事物的不可替代性。

企业一直追求着竞争中的不可替代性，如果很容易就被替代，企业就没有了生存的意义。企业同时也在追求对竞争对手的替代能力，像微软总是高价收购那些一直致力于替代（或者部分替代）它的对手；高筑规模和技术的进入壁垒，高盈利性，高增长性，高人才储备，高社会责任，高品牌价值等等，都是公司高价值的象征；同样，组织中的每个团队和个人也在致力追求更高的集体价值和个人价值，也是通过开发（主动和被动）展示自己的“不可替代性”。把企业的价值提升和员工的价值提升有机结合，共同实现“一起不可替代”（我们战无不胜、我们追求卓越），是任何一个企业领导和管理团队首先要解决的问题。持续的创造价值，实现基业常青或者百年老店，几乎成了所有有志向有责任的企业的愿望。

企业的价值更多的体现在企业的绩效上。

“管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威……如果未能创造经济成果，就是管理的失败”、“企业的首要社会责任，是生产足够的盈余，即足以支付资本成本的利润，使企业运作成本保持在最低限度。充足的利润本身就可以应付明天的风险、增长需要以及较充分的就业。没有盈余就等于在窃取公共财富，无异于剥夺了社会和经济体系为提供明日之工作所需的成本。同时也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”，德鲁克对于企业价值的论述可谓是一言中的。

在我们企业，什么是最有价值的？如何做才最有价值？这个问题的答案就是“关于价值的观点”，也就是我们平常都讨论的企业价值观——文化核心了。而企业文化恰恰集中反映了企业的关键价值要素。

每个部门都可以成为为整个企业创造高价值同时又实现自己高价值的价值大师，企业更可以经由创建基于核心价值的文化管理模式来实践自己的愿望。

我们一直致力于通过提供一套简捷实用的管理方法论和工具，指导企业创建自己的有价值的企业文化，并通过有效的文化管理使价值不断持续提升，同时指导部门（或者分支机构）和个人一起来通过提升公司价值来提升自我价值。

几个核心观点

理解企业文化管理，首先要理解这样几个核心的观点，这些观点将使企业文化管理工作思路更加清晰：

企业文化的本质是为提升企业核心价值服务的，而且致力于核心价值的持续提升。

企业文化的成效不是体现在文化的体系和手册上，而是体现在解决企业的实际问题上，解决问题的唯一途径是敏锐发现和分析问题。

企业文化管理是可以获得短期和长期成效的，而短期成效是彰显文化作用的重要方面，长期成效体现的是企业系统提升的效果。

世界上没有标准的和最好的企业文化，只有最适合自己生存和发展的企业文化。

管理是实践的产物，企业文化更是管理实践的高度理性认识。离开企业实践来谈企业文化，是对企业文化的亵渎。

企业文化应该是清晰、简单、实用和有效的。复杂的繁琐的企业文化体系除了能证明文化体系确立者是“文人学士”外，更多的是发誓不想让我们的员工看懂。

不要人为地把企业文化界开为几个“识别系统”，这种CIS的策划和设计思想，最大作用是让员工不知所以，反而不知道怎么做。管理是有机系统，企业文化体系更是需要一以贯之的系统。

企业文化管理的5P路径企业文化既要传承又要变革，保持文化核心和文化变革是矛盾的统一体。我们要探究的是如何使企业在继承和变革中实现从成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和有效路径，以期为用。

总结我们多年的实战经验，借鉴国内外文化实证研究结果，笔者在2003年提出了“企业文化动态管理路径”，经过几年的实践，取得了一定的实效。见图： 不难看出，原5P路径重点强调了调研在整个路径的重要性，没有调研就没有发言权，调研奠定了一切的基础，但是随着我们咨询实践的不断深入，我们发现，中国的企业文化管理工作的“管理内容”太少。2006年，结合我们最近的管理咨询实践成果，我对该模型进行了调整。如图： 我们权且称之为“新5P”模型。叫5P是为了好表达，其实准确的应该叫“企业文化管理路径”。新路径整合了梳理和解析两个阶段，成为一个阶段，而把成果计划和提升两个重要的阶段扩展为三个阶段“规划”、“深植”和“提升”。 1、梳理解析：路径从梳理企业历史入手，重点围绕组织的绩效核心进行调研分析，重点解读企业的价值要素。以价值要素解析企业核心价值。 2、定位：企业的核心文化导向和组织变革导向也为企业文化管理的纲领文件确立了基调。 3、规划：规划包括两个方面的内容：文化体系的规划和文化落实的规划。体系起到企业管理核心清晰化的作用，而实施规划则是一个缜密的文化发展战略的设计。 4、深植：围绕文化管理规划，如何做好文化的落实与深植是5P路径的重中之重，深植阶段是整个企业纲举目张、点面结合、系统推进的文化变革过程。 5、提升：提升是深植后的衡量和调整，同时提升也是管理持续改进的过程，这个过程自然会收获一些新的成果，为未来的文化梳理提升奠定基础。 五个过程环环相扣，紧密结合，每一步都有一些管理工具相支撑，这些企业文化管理工具，整合了国内外的经典管理方法和工具，又基于中国企业的管理实践和中国深厚的文化背景，集合了我们多年的探究结果。我们可以完全依照使用，也可以有选择性的借鉴使用其中的一部分。 不管是授人以鱼还是授人以渔，能吃上鱼是最终标准

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