财务战略

“ 一家企业良好的公司治理并不能保证企业的成功。很多企业在公司治理方面花费了很多精力、时间和金钱，但整个制度却繁文缛节、条块分割，官僚主义滋生，效率低下。所以公司的治理必须与公司效率并重，公司治理必须与经营治理的平衡结合，良好的公司治理加上执行管理层所有相关人员的协调配合，才能导致一家公司朝一个正确、健康的方向发展。如果一个公司治理和业绩管理割裂的话，公司治理就会变成一种形式主义。 ”CIMA 首席执行官罗兰克亚 (RolandKaya) 先生也认为，必须正确看待公司治理、企业战略和经营治理的关系。

    CIMA 作为全球最大的国际性管理会计师组织，也是国际会计师联合会 (IFAC) 的创始成员之一，曾与 IFAC 合作，在对英国、美国、澳大利亚等 10 个国家的 27 个案例进行研究的基础上，探究企业在公司治理和战略方面的成功和失败。结果发现，无论对于个人还是机构而言，诚信都是最基本的问题，而且往往是一个单一的问题，不可能施加决定性的影响，恰恰是相关的问题联合起作用。 “ 公司治理和战略的失败往往可以归咎为以下几个因素的失败：企业文化存在缺陷、缺乏强有力的内部控制、 CEO 角色扭曲和董事会无能。这当中屡见不鲜的一种情况是：一旦激进的盈利目标未得以实现时，就会发生舞弊性的会计处理方式。 ” 查尔斯 · 退勒认为 。

CIMA 的一份研究报告指出， “ 对安然倒下的根源进行分析后可以发现，公司高层腐败、指使下属造假只是一个表象，真相是安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，同时未能辅之以有力的内部控制，使其企业文化发生了蜕变 — 曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。 ”

　　专家指出，企业治理和战略之间需要获得恰当平衡 ，必须包括一个组织有效的公司治理和业绩管理。因为像董事会和执行管理层的职责和行为，目的是为了提出战略方向，保证目标得以实现，确定风险得到恰当的管理，并且保证公司的资源得到可靠地利用，而有效的战略执行对成功来说至关重要。

　　目前，西方成熟企业的公司治理已有非常完善的做法，如董事会主席、 CEO 、非执行董事、审计委员会、资源和薪酬委员会等的设立，可以防止公司危机的发生，但另一方面，经营治理却缺乏相应的机构或者说工具来监督战略的实施。

　　基于这一考虑， CIMA 在大量企业案例调研的基础上，提出了 “ 战略记分卡 ” ，作为一种实用工具，它由战略定位、战略方案选择、战略实施、战略风险四部分组成 ，可以用来弥补企业战略监督的空白地带。

　　其中战略定位包括了战略定位工具、审核评议的频率、精确程度、是否遗漏事项、思路是否狭隘等；战略方案选择包括：重大的战略选择、审核评议的频率、是否忽略某些事项、继续进行还是放弃、是否延误了决策等方面；战略实施包括：重要事件 / 大事年表 / 突破点 / 决定性的成功因素 、公布对战略完成程度的审计和平衡记分卡等；战略风险包括风险意识 、战略风险与机会、战略风险的环节以及将战略风险纳入到广泛的企业风险管理等。

　　专家指出，中国企业走向国际化过程中的战略风险必须进行正确的评估。麦肯锡最近的一份报告显示，中国企业非常欠缺国际市场的营销技能；有的企业急于扩大规模，在收购其他公司的时候出价太高；还有的企业希望打自己的品牌，但却又无力建立自己强大的品牌；另外，政治势力也可能影响到海外收购，比如中海油竞购尤尼科受到的阻挠，这些风险必须要在进行评估并且加以管理之后，才能最大限度地保证企业战略不会失败，而所有这些，都离不开一群具有丰富的专业知识和职业经验的财务战略家。

　　从一个 “ 数豆子 ” 的传统账 房 先生，到一位具有宏观视野和精确分析能力、左右企业未来发展的战略家，差距有多远？这的确是一个耐人寻味的问题。